Текущее управление производством производится за период. Московский государственный университет печати. Agile-подход к управлению производством

Введение

оперативный управление календарный мотивация

Оперативное управление производством - основной элемент рациональной организации управления всей деятельностью предприятия. Оно объединяет и охватывает все стороны организации производства, являясь средством координации, обеспечивающим рациональное управление. Без него деятельность предприятия не может быть достаточно эффективной.

Целью этой курсовой работы является раскрытие сущности, определение задач оперативного регулирования хода производства. Были рассмотрены основные аспекты оперативного управления производством:

выявление особенностей оперативного управления производством в зависимости от типа производства;

рассмотрение методики по разработке оперативно-календарного плана;

определение важности координации работы подразделений предприятия и мотивации труда работающих;

определение задачи и содержания оперативного учета производства;

каковы основные цели и задачи контроля и анализа хода производства.

Оперативное управление производством обеспечивает бесперебойную работу производства, согласовывая, контролируя, регулируя, гарантирует, в конечном итоге, выпуск качественных изделий. В связи с этим, необходимо уделять особое внимание этому виду управления производством.

1. Оперативное управление производством

.1 Сущность и задачи оперативного управления производством

Оперативное управление производством (ОУП) - совокупность работ и действий по разработке модели протекания процесса во времени, наблюдению за его ходом в реальном масштабе времени, принятию и осуществлению решений по предупреждению возможных отклонений и корректировке эталона поведения системы на основе данных обратной связи и внешней информации, обеспечивающих бесперебойный ход производства. Оперативное планирование существенно влияет на экономику предприятия (схема ОУП в Приложении А Рис. 1 ).

Задачей ОУП обеспечить поддержание показателей и параметров функционирования предприятия по выпуску продукции в заданных планом пределах, т.е. поддержание системы в динамическом равновесии с помощью средств текущего (оперативного) воздействия на входы и выходы отдельных его подразделений в реальном времени.

Для выявления и предупреждения отклонений подсистема ОУП должна располагать сведениями о степени и сроках выполнения функций всеми подразделениями предприятия. Это неизбежно требует интеграции всех внутренних потоков информации с системой ОУП (Интеграция подсистем информационных потоков предприятия в системе ОУП с помощью внутренних - связей в Приложении А Рис. 2).

Первой стадией ОУП является разработка модели протекания процесса производства в пространстве и во времени.

Создать модель процесса - значит спроектировать перемещение и преобразование ресурсов в продукцию с определенной скоростью. Для моделирования пространственно-временных процессов, в которых время прохождения расстояния зависит от скорости движения, наиболее подходящей является модель типа «расписание».

Расписание - это совокупность сведений о последовательности и времени свершения событий многих процессов в данном месте или об отдельных частях данного процесса в разных местах. Так, можно говорить о расписании процесса изготовления единицы продукции с момента начала первой операции до окончания последней, которое определяет длительность производительного цикла. Вместе с тем расписанием является и перечень работ, выполняемых в конкретный период по всем объектам производства в данном подразделении, т.е. по изготовлению всех экземпляров продукции в течение этого времени. Расписание составляют обычно в табличной и графической форме; последняя предпочтительнее, так как более наглядно отражает процесс и его элементы, условно показывая на чертеже-графике и время, и расстояние.

Составить план-график - значит заранее разработать модель функционирования предприятия, цеха, участка, рабочего места во времени, предусматривающую выполнение в данный момент именно той работы (и в том объеме), которая необходима для организации бесперебойного хода совокупного производственного процесса предприятия, обеспечивающего выпуск конкретного экземпляра готового изделия в заранее обусловленный срок (Влияние оперативного планирования на экономику предприятия в Приложении А Таблица 1).

Всякое отступление от предписаний этого графика на любом участке, рабочем месте приведет к срыву сроков изготовления изделия или дополнительной затрате ресурсов.

Системные свойства планов-графиков работы предприятия непосредственно связаны во времени с внешней средой, т.е. с другими системами.

1.2 Особенности оперативного управления в единичном, серийном и массовом производстве

Массовое производство . Специальное и специализированное оборудование и инструменты, обеспечивающие высокую производительность. Синхронизация операций по длительности. Основные рабочие с большим опытом выполнения отдельных операций. Высококвалифицированные вспомогательные рабочие (наладчики). Небольшая номенклатура выпускаемой продукции (переналаживаемый типоразмер). Конвейерная прямоточная организация производственных потоков предметной специализации.

При наличии на заводе массового производства поточных линий разных типов и участков, а также цехов и участков серийного производства неизбежно создаются межлинейные и межцеховые заделы.

Особенности массового производства требуют разработки мер по согласованию работы смежных участков путем применения разных форм календарного планирования различных стадий и подразделений производства, чтобы обеспечить ритмичный выпуск конечной продукции.

Основная задача оперативного управления - обеспечение ритмичности производственного процесса.

Серийное производство . Переналаживаемое, высокопроизводительное оборудование. Высококвалифицированные рабочие операционщики широкого профиля. Технологическая специализация производства. Широкая, но типовая номенклатура выпускаемой продукции. Основная единица планирования и управления - партия. Высококвалифицированные вспомогательные рабочие - наладчики, осуществляющие переналадку технологий на новый типоразмер выпускаемых изделий.

Равномерная загрузка рабочих мест и ритмичный выпуск продукции в серийном производстве достигаются не только согласованием сроков запуска-выпуска партий отдельных деталей, но и созданием заделов в необходимых размерах, согласованных со сроками запуска-выпуска.

Единичное производство . Универсальное оборудование и инструмент. Основные рабочие - универсалы высокой квалификации. Технологическая специализация производства. Широкая и разнообразная номенклатура выпускаемых изделий. Планирование и управление «на заказ» (отдельное изделие или небольшое их количество).

Сложность выпускаемых машин и одновременное изготовление деталей и сборочных единиц для машин различных наименований обусловливает большое разнообразие и частую смену объектов производства в программе каждого цеха и участка даже в течение самого короткого планового периода - дня, смены.

2. Методические положения по разработке оперативно-календарных планов

.1 Особенности разработки оперативно-календарных планов

Составление оперативно-календарного плана (ОКП) запуска-выпуска деталей, рассмотрим для цехов серийного производства. Особенности и факторы, определяющие процесс разработки наиболее рационального варианта ОКП запуска-выпуска деталей:

В серийном производстве для каждой партии деталей определяется периодичность ее запуска в обработку или, число запусков. Если число запусков отдельных партий деталей больше единицы, то в ОКП выпуск каждой такой партии деталей следует чередовать с соответственно рассчитанной периодичностью запуска-выпуска, добиваясь равных промежутков времени между выпусками партии деталей одного наименования.

Затраты времени на переналадку должны быть минимальными. Это достигается строгим закреплением деталей (отобранных по одинаковым установочным размерам и диаметрам обработки) за одними и теми же станками, с тем чтобы добиться разовых затрат времени на наладку. Иногда для сокращения времени простоя станка целесообразно устанавливать определенный порядок подачи деталей на обработку, заменяя наладку подналадкой.

Обеспеченность полной загрузки станков и занятости рабочих. На предприятиях обычно широко используется многостаночное обслуживание. В результате простои рабочих сводятся к минимуму.

Если в цехе выполняются все или основные виды обработки деталей, то детали разделяют на ведущие и комплектующие. Ведущие детали отличаются от всех других деталей наиболее длительным технологическим циклом обработки и служат основой для сборки отдельных крупных сборочных соединений и изделий. Ведущие детали обрабатывают в первую очередь, так как необходимо, чтобы их подача на сборку выполнялись своевременно.

В условиях стабильной номенклатуры планирование производства деталей организуется по принципу подачи их в кладовую цеха, а в некоторых случаях непосредственно в центральный склад готовых деталей завода.

Чем меньше готовых деталей в заделе и чем больше остаточный производственный цикл, отражающий время, необходимое для обработки партии деталей этого наименования на операции, приходящейся на момент составления календарного плана, тем выше приоритет этой детали для запуска в обработку, и наоборот.

Оперативно-календарный план разрабатывается на основе подетальной производственной программы, в сущности, представляет собой расписание работ по дням недели, в котором каждая партия деталей имеет конкретные сроки запуска и выпуска из обработки.

Оперативно-календарные планы могут разрабатываться с разной степенью детализации: укрупненно в разрезе партий деталей в соответствии с расчетными циклами их обработки и периодичностью запуска; дифференцированно, т.е. в пооперационном разрезе в отношении, каждой партии деталей.

При разработке плана необходимо знать, насколько он обеспечен всем необходимым для непосредственной его реализации.

Оперативно-календарный план разрабатывается до начала очередного планового периода. К моменту его составления, в процессе производства всегда находятся определенные партии деталей. Следует иметь в виду, что некоторые из этих деталей могли обрабатываться в размере нормативной партии и проходить по операциям технологического процесса без разделения партии на более мелкие части.

Размеры партий деталей не всегда постоянны для всех операций технологического процесса. Чаще они изменяются от операции к операции - чаще всего разукрупняются. Это вызывается технологическими, организационными причинами, производственной необходимостью и т.д. Вместе с тем в каждом плановом периоде в обработку необходимо запускать новые партии.

.2 Определение календарных сроков запуска-выпуска партий деталей

Определение календарных сроков запуска-выпуска деталей является заключительным этапом составления ОКП. По существу эта работа сводится к тому, чтобы распределить партии деталей для обработки по отдельным рабочим местам цеха (участка) и указать конкретные сроки их запуска-выпуска.

В процессе решения задачи необходимо непрерывно контролировать движение готовых деталей, находящихся в заделах, и по мере их расходования на сборке своевременно устанавливать срок запуска в обработку очередной партии деталей. Надо строго следить за периодичностью запуска партии в обработку, сравнивая предполагаемые и плановые сроки выхода из обработки очередной партии деталей.

Проводимый с помощью ЭВМ расчет загрузки установленного в цехе (на участке) оборудования позволяет точно установить, сколько и какого вида оборудования необходимо использовать для выполнения производственной программы. Если по какой-либо группе оборудования не хватает определенного количества станков или несколько из них будут не загружены, то, прежде чем приступить к составлению календарного плана работ, такое несоответствие необходимо устранить. При недостаточном количестве станков календарный план составить нельзя, а при их избытке образуются длительные простои не только станков, но и рабочих.

Определение календарных сроков запуска-выпуска деталей с помощью ЭВМ и тем самым составление ОКП может быть выполнено в виде плановых документов с разной степенью детализации: ОКП со сроками запуска партий деталей на первую операцию и выпуска с последней, информацию о загрузке оборудования, о сроках запуска деталей в обработку в смежные цехи и т.д. Они могут использоваться как для непосредственного руководства ходом производства, так и в качестве справочных материалов, позволяющих прогнозировать работу участков и цеха, а также эффективно регулировать ход производства.

2.3 Основные положения по составлению сменно-суточных заданий

Разработка сменно-суточного задания является заключительным этапом оперативного планирования производства предприятия. Оно конкретизирует на очередные сутки (по сменам) задания оперативно-календарного плана по запуску деталей в производство с учетом: непредвиденного выхода из строя оборудования; невыходов рабочих; непоступления в срок материалов, заготовок, полуфабрикатов, деталей, комплектующих изделий; несвоевременного выполнения технологической подготовки производства; получения цехом оперативных доплановых заданий и т.д.

Сменно-суточные задания разрабатываются по участкам в разрезе смены цеха, а внутри каждой смены по отдельным рабочим местам с учетом минимального количества переналадок оборудования в течение смены.

При составлении сменных заданий ликвидируются отставания в выполнении отдельных операций и выравнивается ход производства в соответствии с ОКП.

При включении в сменно-суточные задания каждой последующей операции по изготовлению деталей проверяется выполнение предыдущих операций по данным оперативного учета хода производства.

Чтобы сменно-суточные задания были реальными и могли иметь организующее значение, они должны составляться с учетом фактически достигнутого разными рабочими уровня выработки норм.

Сменно-суточное задание является документом, на основании которого должна быть проведена полная и своевременная оперативная подготовка производства, заключающаяся в контроле обеспечения и подаче на рабочие места материалов, заготовок, оснастки, чертежей и т.д. На его основе осуществляется также подготовка необходимых транспортных средств для межучастковых и межоперационных перевозок.

Задание разрабатывается планировщиком цеха и передается мастеру участка для исполнения. В нем приводятся сведения о номере заказа, детали, операции, станка, партии и ее размере, времени запуска-выпуска деталей, их количестве, об условиях работы и рабочих, количестве принятых годных деталей, браке. Получив задание, сменный мастер знакомится с содержанием планируемых работ и приступает к его выполнению: выдает на рабочие места техническую документацию, проводит инструктаж с рабочими, обеспечивающим высококачественное и своевременное выполнение производственных заданий.

3. Организация, координация, контроль по оперативному управлению производства

.1 Организация работы по выполнению производственных программ и заданий

Организация работы по оперативному управлению производством зависит от размеров и производственной структуры предприятия, от типа организации производства и характера технологического процесса.

Вопросами оперативного управления производством на небольшой фирме, не имеющей производственных подразделений, занимается инженер по оперативному руководству производством («production engineer»)

При более крупных масштабах производств, на предприятиях со многими производственными подразделениями, каждое из них обычно имеет своего руководителя по оперативному управлению производством.

В крупной фирме или в производственном отделении создается отдел оперативного управления производством, включающий следующие группы или секторы: сводного календарного планирования, централизованного контроля, оформления заказов, диспетчеризации, транспортировки, незавершенного производства, отгрузки.

Отдел оперативного управления производством осуществляет «координации» и контакты между производственными цехами и отделом сбыта и служит источником информации, поступающей в цехи или, наоборот, направляемой заказчикам через отдел сбыта.

В функции отдела оперативного управления производством входит :

. Получение производственных заданий - начальный этап работы отдела оперативного управления производством. Форма и порядок составления производственных заданий зависят от типа производства на данном предприятии.

Производственное задание может поступать из разных источников: от заказчика со стороны, от отдела сбыта фирмы, от других предприятий или производственных отделений фирмы, от комплектовочных складов для деталей и узлов. Производственные задания могут быть в форме: заявки, контракта или заказа; календарного плана поставки или разнарядки. Заказ от потребителя (или от других заводов, производственных отделений либо складов), поступивший в отдел сбыта, оформляется по форме, принятой в данной фирме. Это делается в региональной конторе сбыта или в центральном отделе сбыта группой (сектором) заказов.

Такой переоформленный заказ имеет много наименований (далее именуется заказ), а разнарядка к нему именуется месячным календарным планом.

Производственному заказу присваивается номер. Заказ оформляется в оригинале и определенном числе копий, которые направляются в отдел оперативного управления производством: инструментальный отдел, отдел главного механика, конструкторский, бухгалтерию.

Предварительное планирование касается заказа в целом. Здесь принимается решение о возможности выполнения заказа, о сроках поставки без детализации до производства отдельной детали или узла, поскольку обычно к этому времени чертежи и технологическая документация еще отсутствуют. На стадии предварительного планирования делается общая оценка стоимости заказа с учетом сведении о ранее выполнявшихся заказах.

. Размножение копий заказов и календарных планов и их рассылка . Копии заказа и календарного плана направляются во все заинтересованные отделы и группы (секторы) - конструкторский и технологический отделы (только копии заказа), отдел контроля и регулирования запасов, центральный отдел оперативного управления производством, отдел учета и издержек производства, отдел сбыта, отдел расчетов с заказчиками и т.д. Эти копии используются при обработке заказа на всех этапах его прохождения.

. Диспетчеризация предполагает осуществление связи между заказчиком, отделом оперативного управления производством и производственными предприятиями в лице мастеров и диспетчеров.

. Ведение контрольной картотеки , где регистрируются копии всех заказов в порядке номеров чертежей и деталей. Картотека позволяет установить состояние заказа. Каждый заказ, поступающий на различные диспетчерские пункты или исходящий от них, а также возвращающийся в картотеки или технологический отдел, должен пройти через основную контрольную картотеку.

Когда приходит время сдачи заказа в производство, он изымается из картотеки незапущенных в производство заказов и направляется работнику, обслуживающему основную контрольную картотеку.

Оперативный контроль за ходом выполнения заказов разбивается на несколько этапов: подготовка чертежей, спецификаций, технологической документации; обеспечение материалами, инструментом; сроки выполнения заказа по плану.

. Учет загрузки рабочих мест ведется каждым мастером, которому передается график, показывающий загрузку рабочих мест по запущенным и незапущенным в производство заказам, по крайней мере, за месяц вперед. Ставится задача загрузить каждое рабочее место на определенный период времени в соответствии с производственной мощностью станка.

. Отгрузка продукции . Все документы на отгрузку заполняются заранее и передаются в экспедицию для отгрузки готовой продукции. Единственное исключение - оформление накладных, хотя при определенных условиях и они выписываются заранее. Экспедиция отгрузки готовой продукции и материалов не может превращаться в склад длительного хранения продукции и материалов. Считается, что отправленные грузы не должны находиться в помещении экспедиции более 24 ч.

. Оперативная отчетность включает отчеты о движении товарно - материальных ценностей (обычно отдельно по сырью, полуфабрикатам, незавершенному производству, готовой продукции, неликвидным и малорасходуемым материалам), о ходе производства в сопоставлении с календарным планом, о выполнении крупных проектных работ.

.2 Координация работ по выполнению производственных программ и мотивация труда работающих

Координация осуществляется в целях обеспечения согласованной и слаженной работы участвующих в процессе выполнения плановых заданий производственных и функциональных подразделений предприятия. Эту работу выполняет, как правило, группа менеджеров и специалистов отдела межцехового управления или ПДО.

Оперативная координация работ складывается из следующих этапов:

Выяснение причин отклонения от плановых заданий;

определение состава дополнительных работ и производственных заданий для их выполнения;

определение состава резервов, выделяемых для выполнения цехами дополнительных работ;

уточнение распределения обязанностей и ответственности между менеджерами на межцеховом уровне управления, призванным устранять возникшие отклонения в ходе производства.

Оперативная координация работ в определенной мере совпадает с регулированием (диспетчеризацией) хода производства. Эффективным средством достижения скоординированной работы цехов является проведение совещаний менеджеров, на которых осуществляется согласование их деятельности по обслуживанию, материальному обеспечению производства и т.д. Преимущества совещаний состоят в относительной простоте их организации; возможности представления интересов служб различных уровней управления; неформальном подходе, к решению возникающих производственных проблем.

В производстве отношения между подразделениями строятся на основе договоров, поэтому здесь действует материальная ответственность за возникшие отклонения от согласованных сроков поставок заготовок, деталей, сборочных единиц (штрафы, санкции и т.д.).

Руководство несет ответственность за своевременную и полную обеспеченность совместного производства изделий цехами всем необходимым и координацию их деятельности в части современного выпуска изделий.

Мотивация труда представляет собой воздействие на факторы результативности работы руководителей, специалистов по управлению производством и на основе ее оценки и использования соответствующих побудительных мотивов.

Для повышения эффективности производства в первую очередь должна быть дана количественная оценка качеству труда (оценочный показатель) руководителей и специалистов, принимающих решения в процессе оперативного управления производством.

Оценочный показатель качества труда руководителя определяется отклонениями от оперативно-календарных планов (графиков) движения по всей номенклатуре выпускаемой продукции и от запланированного состояния незавершенного производства внутри подразделения. При этом учитываются все звенья производства и номенклатура продукции, для которых организовано оперативно-календарное планирование, учет, контроль и регулирование ее выпуска.

В первую очередь необходимо учитывать отклонения, увеличившиеся до тревожной ситуации, при которой должен был вмешаться руководитель более высокого ранга для принятия мер по ликвидации отклонений и устранению вызвавших их причин.

Для непосредственных исполнителей (производственных рабочих) основными факторами мотивации их работы являются: обогащение труда, разнообразие работы, рост и расширение профессиональной квалификации, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности за выполняемую работу, возможность проявления инициативы, осуществления самоконтроля и т.д.

Интересная работа, творческий подход к ее выполнению, профессиональный рост - наиболее важные ценности мотивации труда работающих. Мотивация может быть выражена в похвале руководителя, премией, продвижением на работе и т.д.

3.3 Текущий контроль и анализ хода производства

Контролирование производственного процесса имеет целью выявление отклонений от установленных плановых заданий и календарных графиков производства, неполадок в работе различных подразделений и служб предприятия.

В процессе контроля на уровне предприятия и цехов проверяется:

Выполнение номенклатурного плана выпуска изделий;

передача подразделениям ДСЕ и заготовок;

состояние заделов ДСЕ и заготовок;

состояние оперативной подготовки производства;

обеспечение производства технологической оснасткой, материалами. Кроме того, в ходе производства контролируется работа отстающих участков и цехов, уникального оборудования, выполнение внеплановых срочных заданий.

В единичном производстве объектами контроля являются графики оперативной подготовки производства и сроки выполнения важнейших работ по отдельным заказам. Контроль за состоянием заделов осуществляется в комплектах на заказ, а за подготовкой производства - по особо важным позициям.

В серийном производстве контролируются номенклатура, количество и сроки выпуска сборочных единиц, ведущих деталей, состояние складских заделов заготовок, деталей, степень комплектной обеспеченности сборочных работ. Контроль выполнения плановых заданий в зависимости от типа производства выполняется посменно, по календарным планам-графикам выпуска деталей, по заказу в целом. Заделы контролируются в разрезе деталей и в групповых комплектах.

Для массового производства объектами контроля являются такт работы поточных линий (конвейеров) и заделы на всех стадиях производственного процесса. Контроль выпуска изделий осуществляется по часам суток в соответствии с установленным тактом, состояние заделов проверяется в подетальном разрезе, строго контролируются отстающие детали.

Требования к контролю за ходом производства:

Оперативность в выявлении фактов, причин и величин отклонений от календарных планов (графиков) и внутрисменного ритма при выполнении производственных заданий, фактов невыполнения оперативных решений по регулированию движения материальных потоков и распоряжений диспетчера;

контроль отклонений от календарных планов (графиков) должен быть организован во всех звеньях основного производственного процесса, начиная от поступления в цехи сырья, заготовок, полуфабрикатов, комплектующих изделий и кончая сдачей готовой продукции на склады отдела сбыта.

Оценка функционирования процесса производства в ходе контроля и анализа осуществляется на базе технико-экономических показателей, отражающих степень эффективности использования отдельных видов средств и предметов труда, а также рабочего времени. Эти показатели являются объективными характеристиками протекания производственного процесса. Выделяется две группы показателей: показатели, характеризующие количество и качество выпускаемой продукции, и показатели, свидетельствующие о наличии и использовании производственных ресурсов. Единицы измерения показателей делят на натуральные (шт., кг, кВт-ч), стоимостные (руб.), трудовые (человеко-час, нормо-час).

Все показатели можно разделить на две большие группы: простые и сложные. Количественные значения простых показателей фиксируются и накапливаются в процессе оперативного учета хода производства. К простым относятся такие показатели, как производство продукции в натуральном выражении, численность рабочих, простои оборудования и др.

Сложные показатели рассчитываются на базе простых показателей, в большинстве случаев с использованием норм и нормативов расходования ресурсов. Например: производство продукции в трудовом и стоимостном выражении, средняя выработка продукции на одного рабочего, заработная плата работающих, себестоимость товарной продукции и др.

В каждом конкретном случае необходимо осуществлять тщательный отбор показателей, их состав должен быть минимальным и одновременно всесторонне отражать объект контроля. Показатели не должны дублировать друг друга. Нельзя стремиться к тотальному контролю, так как затраты на его осуществление значительно превысят объем полезной информации, необходимой для анализа и регулирования.

Заключение

В результате выполнения данной курсовой работы, в теоретической части (глава 1) был детально рассмотрен аспект применения оперативного управления производством на предприятии, определены его этапы и области применения.

Оперативное управление производством является незаменимой и неотъемлемой частью процесса организации производства, важнейшим рычагом повседневного руководства производственной деятельностью предприятия.

Оперативное управление предполагает детальную разработку планов предприятия и его подразделений - цехов, производственных участков, бригад и рабочих мест на короткие отрезки времени - месяц, декаду, пятидневку, сутки, смену. При этом задача разработки плана органически и функционально сочетается с организацией его выполнения.

Задачи, решаемые методами оперативного управления производством позволяют установить: оптимальную очередность запуска в производство деталей разного вида; оптимальный размер партии каждого вида; оптимальные технологические маршруты движения деталей в процессе их обработки; оптимальный режим работы оборудования каждого вида. Однако при учете всех существующих факторов и возмущений, влияющих на ход производства, эти задачи настолько усложняются, что не существует эффективных числовых методов их решения. Но разработанные методики системного и статистического анализа позволяют решать эти задачи с определенным уровнем упрощений.

Итак, для достижения эффективности работы, представленной системы управления производственного предприятия, необходимо огромное внимание уделять ее основным подсистемам, которые в свою очередь также могут рассматриваться как отдельные системы управления с присущими им элементами.

В практической части курсовой работы (глава 2) были произведены расчеты по следующим показателям: длительность обработки партии деталей при последовательном, параллельном и смешанном движении.

Список литературы

1.Алексеенко В.Б. Организация и управление промышленным предприятием: Учеб. пособ. - М.: РУДН, 2005. - 360 с.

2.Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 270 с.

.Бухало С.М. Организация, планирование и управление деятельностью промышленного предприятия - Киев: Высшая школа, 2005. - 420 с.

.Власов Б.В., Семенов В.М. Повышение эффективности вспомогательных производств. М., 2006. - 345 с.

.Волков О.И., Девяткин О.В. Организация производства на предприятии (фирме) - М.: ИНФРА-М, 2007. - 340 с.

.Голоктеев К.И., Матвеев И.В. Управление производством: инструменты, которые работают - СПб.: Питер, 2008. - 251 с.

.Горфинкель В.Я., Швандар В.А Экономика организаций (предприятий) - М.: ЮНИТИ, 2007. - 320 с.

.Григорьев Ю.А. Рентабельность предприятия и проблемы совершенствования отчетности - М.: Консультант, 2005. - 370 с.

.Золотогоров В.Г. Организация производства и управление предприятием - Минск: Книжный Дом, 2005. - 448 с.

.Ипатов М.А. Организация и планирование машиностроительного производства М., 2005. - 485 с.

.Карлик А.Е. Экономика и организация предприятия: Практикум - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. - 218 с.

.Карпей Т.В. Экономика, организация и планирование промышленного производства: Учебное пособие для учащихся ССУЗов. Издание 4-е и доп. - Мн.: Дизайн ПРО, 2006. - 328 с.

.Ковальский В.И. Организация и планирование производства на предприятии: учебное пособие - М.: Машиностроение, 2005. - 288 с.

.Лукичева Л.И. Управление организацией: учебное пособие - 3-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2006. - 360 с.

.Новицкий Н.И. Организация производства на предприятиях: Учеб.-метод. пособ. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 420 с.

.Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Управление организацией. - Москва: Инфра - М, 2006. - 350 с.

.Родионова И.В. Организация, планирование и управление машиностроительным предприятием М., 2005. - 505 с.

.Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 350 с.

.Скворцов Ю.В., Некрасов Л. А Организация и планирование машиностроительного производства, М. 2008. - 420 с.

.Стражев В.И. Оперативное управление предприятием, проблемы учета и анализа, - Минск: Наука и техника, 2005. - 485 с.

Производственный процесс - сочетание предметов и орудий труда, а также живого труда в пространстве и во времени, функционирующих для удовлетворения потребностей производства. Это сложное системное понятие, состоящее из совокупности следующих частных понятий: предмет труда, орудие труда, живой труд, пространство, время, удовлетворение потребностей.

Производственные процессы подразделяются на следующие виды:

1) основные; 2) вспомогательные; 3) обслуживающие.

В свою очередь основные производственные процессы подразделяются на: а) подготовительные (заготовительные); б) преобразующие (обрабатывающие); в) заключительные (сборочные).

Виды и взаимосвязи производственных процессов в организации идут по горизонтали и по вертикали. По вертикали производственные процессы могут протекать на рабочем месте, в подразделении и между подразделениями организации. По горизонтали производственные процессы показаны в виде «матрешки»: организация, подразделения, рабочие места.

Виды производственных процессов, их сущность и взаимосвязи характерны для всех основных, вспомогательных и обслуживающих производственных процессов независимо от отрасли народного хозяйства и места их протекания.

Организация производственного процесса в пространстве представляет собой способ сочетания основных, вспомогательных и обслуживающих процессов на территории организации по переработке ее «входа» в «выход».

Поскольку «вход» и «выход» организации относятся к ее ближайшему внешнему окружению, то в соответствии с правилами применения системного подхода «вход» процесс и «выход» следует рассматривать как взаимосвязанные компоненты единой системы.

Отсюда следует, что параметры прямых и обратных связей на «входе» определяют параметры функционирования процессов, а параметры процессов, в свою очередь, определяют параметры «выхода».

Для обеспечения высокого качества процесса в системе сначала (на первом этапе) следует проанализировать: а) силу конкуренции на входе системы; б) обоснованность параметров «входа», насколько они отвечают требованиям конкурентоспособности; в) степень влияния на процесс параметров внешней среды (политической, экономической, технической), а также инфраструктуры региона; г) конкурентоспособность поставщиков комплектующих изделий, сырья, материалов и др.

Затем, на втором этапе, анализируются параметры процесса в системе. Задача сводится к обеспечению конкурентоспособности всех компонентов системы. Если, например, организация обладает конкурентоспособной технологией, высококвалифицированными кадрами, новейшими техническими средствами, а ее поставщики («вход» системы) не могут производить высококачественные комплектующие изделия, то и на «выходе» системы товар будет низкого качества.

Отсюда следуют два правила: 1) уровень качества конечного этапа любого процесса определяется уровнем качества промежуточного этапа, имеющего наихудший показатель качества; 2) отрабатывать процесс следует начиная с входа системы, с первого этапа (объекта, компонента и т.п.), предварительно проанализировав весь процесс.

Организация производственных процессов в пространстве реализуется в производственной структуре (по горизонтали и вертикали), т. е. чтобы представить производственный процесс в пространстве, нужно наложить организационную структуру на производственную и определить пространственные (территориальные) связи.

Например: Основными отделами, подчиненными директору по маркетингу, могут быть информационный центр, отдел стратегического маркетинга и отдел тактического маркетинга. У коммерческого директора могут быть в подчинении отдел анализа эффективности, плановый отдел, финансовый отдел. У технического директора - специальное конструкторское бюро (СКБ), отдел главного технолога (ОГТ), отдел главного механика (ОГМ). У директора по производству - отдел автоматизированной системы управления производством (АСУП), отдел производственно-календарного планирования, отдел оперативного управления производством.

В структуре основного производства в составе отдельных видов производств цехи, имеющие в своем составе несколько участков. Например, подготовительное производство может состоять из материального склада, где осуществляются хранение и подготовка для передачи основному производству заготовок из стального проката, а также литейного и кузнечно-прессового цехов.

Преобразующие производства могут проектироваться как по предметному принципу, специализируясь на изготовлении конечного продукта, так и по функциональному. Заключительное производство может состоять из сборочного цеха, цеха испытаний, цеха упаковки и сертификации.

Для соблюдения принципа прямоточности, т.е. сокращения пути прохождения предмета труда в организационной и производственной структурах, необходимо располагать подразделения на территории по ходу управленческих и производственных процессов. Кроме того, подразделения одного функционального и производственного назначения на территории должны располагаться рядом. Например, сначала должны дуг за другом располагаться отделы директора по маркетингу, затем отделы коммерческого директора и т.д.

Основными факторами оптимизации прямоточности процессов являются:

* расположение подразделений организационной и производственной структур по ходу соответствующих процессов;

* концентрация процессов под одной «крышей;

* сокращение расстояния между компонентами процессов;

* системный анализ и оптимизация коэффициента прямоточности единичных управленческих и производственных процессов;

* автоматизация процессов;

* обеспечение пропорциональности частичных процессов;

* анализ рационализации структур и процессов.

Организация производственного процесса во времени.

Такая организация представляет собой способ сочетания во времени основных, вспомогательных и обслуживающих процессов по переработке «входа» организации в ее «выход» Важнейшим параметром организации производственного процесса во времени является производственный цикл изготовления предмета труда, оказания услуги или выполнения работы от подготовительных операций до заключительных.

Длительность производственного цикла состоит из рабочего времени и времени перерывов. Рассмотрим содержание отдельных составляющих производственного цикла.

Рабочий период изготовления предмета труда состоит из времени технологических операций, транспортно-складских операций и контрольных операций. В свою очередь время технологических операций состоит из подготовительно-заключительного времени и штучного времени.

Подготовительно-заключительное время затрачивается в начале рабочей смены на подготовку рабочего места, отладку оборудования, приспособлений, установку инструментов и в конце рабочей смены - на снятие приспособлений, инструментов и т.п. Это время тратится на партию обрабатываемых в течение смены предметов труда.

Перерывы в рабочее время подразделяются на естественные процессы (сушка, нормализация после термообработки и другие операции, протекающие без участия человека), организационные перерывы (ожидание освобождения рабочего места, задержка поставки комплектующих изделий и т.п.), регламентированные перерывы (перерывы на обед, отдых и т.п.).

Длительность производственного цикла изготовления изделия в целом рассчитывается после построения графика протекания сложного процесса сборки изделия и расчета длительности производственных циклов изготовления штучных деталей или их партий.

Эта работа выполняется технологами. Например, длительность производственного цикла изготовления партии одноименных деталей определяется как сумма по всем операциям подготовительно-заключительного времени, штучного времени (при этом учитываются одновременность выполнения одной и той же операции на нескольких рабочих местах, параллельность выполнения всех операций, планируемый коэффициент перевыполнения норм выработки), времени естественных процессов, транспортирования, контроля качества, перерывов.

Основными факторами сокращения длительности производственных процессов являются:

* упрощение кинематической схемы изделия, его конструкции, повышение уровня блочности для изделий крупносерийного и массового производства;

* упрощение и совершенствование технологических процессов изготовления изделия;

* унификация и стандартизация составных частей изделия, его конструктивных элементов, элементов технологических процессов, оборудования, оснастки, организации производства;

* углубление подетальной, технологической и функциональной специализации на основе унификации и увеличения программы выпуска изделий и его составных частей;

* сокращение удельного веса механически обрабатываемых деталей;

* анализ соблюдения принципов рациональной организации производственных процессов: пропорциональности, параллельности, непрерывности, прямоточности, ритмичности и др.;

* механизация и автоматизация учета времени, контрольных и транспортно-складских операций;

* сокращение времени естественных процессов путем замены их соответствующими технологическими процессами;

* сокращение межоперационных перерывов;

* увеличение удельного веса технически обоснованных норм времени, норм обслуживания, норм расхода ресурсов. Стимулирование экономии времени выполнения требований по качеству.

Организация производственных процессов во времени основывается на анализе соблюдения принципов пропорциональности, непрерывности, параллельности, прямоточности, ритмичности и др.

Пропорциональность - принцип, выполнение которого обеспечивет равную пропускную способность разных рабочих мест одного процесса, пропорциональное обеспечение рабочих мест информацией, материальными ресурсами, кадрами и т.д.

Непрерывность - принцип рациональной организации процессов, определяемый отношением рабочего времени к общей продолжительности процесса.

Параллельность - принцип рациональной организации процессов, характеризующий степень совмещения операций во времени. Виды сочетаний операций: последовательное, параллельное и параллельно-последовательное.

Прямоточность - принцип рациональной организации процессов, характеризующий оптимальность пути прохождения предмета труда, информации и т.п.

Ритмичность - принцип рациональной организации процессов, характеризующий равномерность их выполнения во времени.

Одним из возможных путей улучшения перечисленных показателей рациональной организации производственных и управленческих процессов является увеличение повторяемости процессов и операций. В свою очередь, методом увеличения повторяемости процессов является унификация и типизация разнохарактерных частичных процессов. Преимущества увеличения повторяемости процессов связаны с тем, что конечные результаты в массовом производстве лучше, чем в единичном.

Перечисленные принципы рациональной организации процессов являются основным фактором повышения организованности системы менеджмента, которая характеризуется степенью количественной определенности связей (энтропией) между компонентами системы.

Вывод. Для снижения неопределенности необходимо во всех управленческих документах (планах, программах, заданиях, стандартах, положениях, инструкциях и т.д.) четко фиксировать связи органов управления с управляемыми объектами. Связи в системе менеджмента устанавливаются после построения дерева целей до IV уровня, перевода качественных требований в количественные. Для повышения четкости работ по координации рекомендуется применять сетевые методы управления.

3.1.1. Управление развитием производства

3.1.2. Функции оперативного управления

3.1.3. Организация оперативного управления

3.1.4. Диспетчерская служба и ее функции

3.1.1. Управление развитием производства

Управление развитием производства - это сознательное регу­лирование процесса производства в целях повышения его эффек­тивности, роста производительности труда, улучшения качества продукции.

Основная цель управления состоит в том, чтобы добиться ра­ционального функционирования производственных подразделе­ний за счет руководства «сверху» путем создания адаптивных ин­формационных систем, сложного набора оптимизационных моде­лей и количественных методов, способных быстро обнаружить и предложить вариант ликвидации каждого незапланированного от­клонения на любом этапе производственно-сбытового цикла.

Цели, составляя суть деятельности в области управления про­изводством, определяют подход к постановке задач, выработке стратегии и тактики решения.

При принятии решений по выбору целей производства прежде всего определяют их приоритетность применительно к главной цели и разрабатывают меры по оптимизации. Внедрение решения представляет собой текущую функцию, связанную с оперативным управлением и регулированием производства, главную в деятель­ности руководителя производства.

В рамках целей, разрабатываемых для организации в целом, ставят конкретные задачи для каждого производственного подраз­деления. Их можно сформулировать следующим образом:

постоянное внедрение в производство новых, более совершен­ных товаров;

систематическое сокращение всех видов затрат на производ­ство единицы продукции;

повышение качественных и потребительских характеристик изделий при снижении цен на выпускаемую продукцию;

снижение издержек во всех звеньях производственно-сбытово­го цикла при постоянном внедрении в серийное производство но­вых изделий, расширении номенклатуры выпускаемой продукции и изменении ее ассортимента.

Разработка целей и задач должна основываться на анализе со­временного положения организации и тех перспектив, которые могут для нее открыться.

Всякое производство имеет определенную территориальную и отраслевую структуру, в нем идут процессы специализации, тех­нического прогресса и др. Все эти черты объективны и управление производством должно следовать законам управляемого объекта.

В системе управления должны учитываться характер производ­ства, условия снабжения, сбыта и т. д.; материальная сторона про­изводства и характер участия работников в нем; отдельные факто­ры или параметры - качество продукции, издержки и т. д.

Основное требование к управлению - приспособленность к современным условиям производственно-технологического цикла:

фондоемким и гибким производствам;

быстро принимаемым решениям;

большой роли человеческого фактора;

совершенствованию качества продукции;

сокращению производственных затрат;

эффективному использованию производственных площадей;

расширению сферы услуг и обслуживания выпускаемой про­дукции.

Крайне важное значение для повышения эффективности про­изводства имеет разработка принципов инвестирования:

следование долгосрочной перспективе в формировании порт­феля инвестиций, поскольку невозможно точно определить тен­денцию развития рынка, а следовательно, и проведение соответ­ствующих операций;

покупка по низкой цене и продажа по максимально высокой, планирование деятельности с учетом таких факторов воздействия на рынок, как операции с различными фондами, которые оказы­вают существенное влияние на рыночные механизмы;

наличие всех видов информации, необходимых для принятия правильных инвестиционных решений.

В основе организации любого трудового процесса лежит техно­логический процесс, который определяет необходимую последо­вательность и содержание трудовых операций и соответствующие им средства, приемы и методы труда. Система управления техно­логией ориентирована на управление инвестициями и обеспече­ние наиболее эффективного использования техники, оборудова­ния. Она включает также процедуры организации производства, рабочих мест, рациональное использование производственных площадей, обучение работников передовым навыкам, повышение их квалификации.

Специфика управления производством в условиях рынка ха­рактеризуется следующими факторами:

сокращением жизненного цикла товара, расширением номенк­латуры выпускаемых товаров при уменьшении их объемов (вместо выпуска больших партий стандартных продуктов);

существенным усложнением технологических процессов, обус­ловливающим повышение требований к квалификации и уровню подготовки рабочих и специалистов;

возрастанием требований к качеству обслуживания и срокам исполнения заказов.

Новые условия, сложившиеся на рынке, потребовали создания более простых и гибких систем управления. Современные системы управления имеют следующие признаки:

небольшие подразделения с меньшим числом работников бо­лее высокой квалификации;

минимальное число уровней управления; создание организационных структур, основанных на группах (командах) специалистов;

составление графиков и производственных программ, ориенти­рованных на запросы потребителей;

минимальные запасы на складах;

незамедлительная реакция на происходящие во внутренней и внешней среде изменения;

наличие легкопереналаживаемого оборудования;

высокая производительность труда и низкие затраты;

высокое качество выпускаемой продукции и ориентация на прочные связи с потребителями.

Эффективное развитие организации предполагает, что перво­степенное значение придается технической новизне и качеству то­варов, быстрой замене устаревшей продукции, что требует сокра­щения времени между разработкой и производством нового вида товаров и услуг, постоянного совершенствования их качества и потребительских свойств в течение всего жизненного цикла.

Важнейший фактор достижения высокого уровня конкуренто­способности организации - концентрация производства в рамках крупных компаний. В них удается сочетать сложные организаци­онные структуры и новейшие технические средства управления. Уровень конкурентоспособности организации определяется и та­кими факторами, как производство новых видов продукции, фор­мирование соответствующего спроса у потребителей. Это требует высоких затрат на научно-исследовательские и конструкторские расчеты, постоянного обновления ассортимента, систематической разработки и быстрого освоения новых образцов изделий, повы­шения производительности труда, гибкости и эффективности производства, снижения издержек и затрат, обеспечения повыше­ния качества и надежности новых изделий при одновременном снижении цен на них.

Совершенствование управления производством предполагает:

ориентацию деятельности организации на долгосрочную перс­пективу;

диверсификацию производства;

инновационную деятельность;

максимальное использование творческой активности персо­нала;

зависимость продвижения работников и оплаты их труда от ре­альных результатов деятельности.

3.1.2. Функции оперативного управления

Оперативное управление охватывает все стороны организации производства, являясь средством координации. Без него деятель­ность организации не может быть прибыльной.

Цель оперативного управления - обеспечить эффективное осуществление производственного процесса. Оно охватывает:

определение объема единовременно изготовляемой продукции;

оперативное планирование места и времени изготовления про­дукции;

координацию прохождения внутрипроизводственных и вне­шних заказов;

выдачу нарядов на проведение работ;

установление сроков сдачи и поставки продукции и контроль за их соблюдением;

обеспечение оптимальной загрузки рабочих и оборудования в производственном процессе;

размещение заказов на материалы.

Важнейшие функции оперативного управления следующие.

Координация и контроль функционирования всей производ­ственной структуры, включая получение и оформление заказов, сдачу их в производство, составление календарных планов и на­блюдение за выполнением всех других функций оперативного уп­равления.

Подготовка и распределение всей необходимой документа­ции.

Календарное планирование - установление сроков выполне­ния каждого задания.

Организация производственного процесса - научно обосно­ванное определение того, каким образом, где и с какими издерж­ками могут быть качественно изготовлены (произведены) товары и услуги.

Контроль издержек производства, связанных с конструиро­ванием, планированием и производством продукции или услуг.

Организация технического обеспечения - выбор техники, машин, оборудования, их конструирование, размещение заказов на технику и оборудование, отправка, учет, хранение, выдача, ре­монт и замена.

Контроль и регулирование запасов - обеспечение производ­ства необходимыми материалами в нужном месте, в требуемом ко­личестве и в соответствующее время.

Диспетчеризация - регулирование выполнения работе соот­ветствии с принятой технологией, производственными нормати­вами и календарным планом.

Оперативное управление производством осуществляется на ос­нове непрерывного (повседневного) слежения за его ходом, ока­зывает целенаправленное воздействие на коллективы цехов, учас­тков (бригад), рабочих для обеспечения безусловного выполнения утвержденных производственных программ.

Это достигается:

распределением работ по коротким периодам времени (декада, неделя, сутки, смена) в цехах, на производственных участках (бригадах) - в подетальном и узловом разрезах, а для рабочих мест - в подетально-пооперационном виде;

четкой организацией сбора и обработки информации о ходе производства;

комплексным использованием средств вычислительной техни­ки для подготовки вариантов управленческих решений;

повседневным анализом и владением производственной ситуа­цией в каждом звене организации;

своевременным принятием решений и организацией работы по предупреждению нарушений в ходе производства или для быстро­го его восстановления в случае отклонений от запланированной траектории управления.

3.1.3. Организация оперативного управления

Процедура оперативного управления тесно связана с техноло­гией и регулированием производства. Функции управленческого персонала по оперативному управлению - основа для выработки вариантов воздействия на ход производства. В связи с этим важно конкретизировать их по отделам и службам.

Оперативное управление производством представляет собой непосредственное продолжение функций технических и технологических служб, особенно в части разработки технологических процессов, их подготовки и оснащения. Как известно, технологи­ческая подготовка производства определяет последовательность обработки исходных материалов, выполнение операций техноло­гического процесса с применением соответствующей техники. На этой базе устанавливают квалификационные требования к испол­нителям и нормы выработки (нормы обслуживания), а также про­чие нормативные данные по обеспечению производства оборот­ными средствами (семенами, кормами, удобрениями и т. д.). Опе­ративное управление получает от технических и технологических служб нормативные данные, на базе которых должно осуществ­ляться производство продукции.

Иной характер имеет связь между оперативным управлением и экономической службой организации. Последняя определяет хо­зяйственные результаты, которые должны быть достигнуты, а так­же допустимый объем ресурсов и затрат, которые могут быть ис­пользованы в процессе производственно-хозяйственной деятель­ности. Тем самым она как бы устанавливает целевую функцию и ограничительные условия, в которых должно осуществляться про­изводство продукции. Оперативное управление, в свою очередь, должно обеспечить выпуск этих продуктов, не выходя за рамки имеющихся ресурсов и рационального их использования. Таким образом, оперативное управление производством осуществляется под контролем экономической службы, а его уровень оценивается по достигнутым результатам и затратам.

Связи оперативного управления производством со вспомога­тельными и обслуживающими подразделениями также имеют ряд особенностей. Задачи оперативного управления сводятся к опре­делению потребности в технике и оборудовании, организации обеспечения ими основного производства. Кроме того, распреде­ляя производственные задания между исполнителями и устанав­ливая сроки их выполнения, следует учитывать наличие и состоя­ние необходимых резервов для выполнения работ в связи с изме­нением условий производства.

С развитием научно-технического прогресса требования к оперативному управлению возрастают. Высокая интенсивность производства приводит к большим затратам времени на сбор, упорядочение, обработку и передачу информации. В результате руководители не успевают перерабатывать ее, ухудшаются каче­ство и эффективность управленческих решений. Руководители и специалисты, вместо того чтобы работать над совершенствовани­ем технологии, рационализацией хозяйственной деятельности, за­нимаются подготовкой справок, отчетов и т. д. В результате растут затраты времени на оперативное управление производством. По обобщенным данным научно-исследовательских учреждений, доля затрат рабочего времени на оперативное управление у руко­водителей и специалистов сельскохозяйственных организаций до­стигает 40-50 %. Кроме того, функции оперативного управления децентрализованы и организационно не оформлены, поэтому каждому руководителю приходится принимать решения на основе ограниченной информации, а это снижает их качество.

Основные факторы, свидетельствующие о недостаточной эф­фективности оперативного управления, следующие:

отсутствие четкой системы соподчинения и регламентации прав и обязанностей;

низкий уровень концентрации и специализации управленчес­ких работ;

недостаток научно обоснованных систем оперативного плани­рования и информационного обеспечения;

низкая оснащенность техническими средствами связи и сред­ствами обработки информации и др.

Средство устранения перечисленных недостатков - создание
единого центра по оперативному управлению на базе диспетчерс­кой службы.

3.1.4. Диспетчерская служба и ее функции

Под диспетчерской службой понимают централизованную форму оперативного управления с помощью технических средств связи, на основе сбора информации, ее обработки, осуществления оперативного контроля и регулирования производства.

Диспетчерская служба позволяет значительно повысить про­изводительность управленческого труда, нормы управляемости и эффективность управления. Она включает диспетчерский персо­нал, комплекс технических средств управления (внутрифирмен­ная радио- и телефонная связь, средства наглядного отображения информации), методы централизованного оперативного управления.

Система диспетчерского регулирования хода производства дол­жна отвечать следующим требованиям:

опираться на четкую организацию оперативного планирова­ния, непосредственным продолжением которого она является;

организовывать непрерывность контроля и наблюдения за хо­дом производства;

осуществлять быстрое и четкое выполнение распоряжений руководства;

базироваться на ответственности и преемственности оператив­ного руководства.

Диспетчерская служба выполняет следующие функции.

Оперативный анализ - основа выполнения функций опера­тивного управления. В процессе анализа определяют степень вы­полнения плана, устанавливают причины отклонений, разрабаты­вают варианты решения проблем. Важен анализ конкретной про­блемной ситуации. Анализируют выполнение плана работ, ис­пользование трудовых и технических ресурсов, материальных и трудовых затрат на производство и сбыт продукции, качество тру­да и продукции.

Оперативное целеполагание и планирование - это выработ­ка целей и планирование развития производства и социальной сферы. В проблемной ситуации выбирают краткосрочные цели, призванные устранить возникшие проблемы. Оперативное плани­рование заключается в составлении месячных, декадных, сменно-суточных заданий для коллектива организации, его подразделений и отдельного работника. Одна из функций планирования - само­стоятельное решение работниками центрального диспетчерского пункта вопросов расстановки кадров и вариантов решения про­блем, представляемых диспетчерскому совещанию.

Оперативная организация управления - распределение дол­жностных полномочий по решению проблем, расстановка техни­ческих и трудовых ресурсов, создание нового краткосрочного организационного и функционального регламентирования, под­держание постоянной связи с помощью технических средств с ру­ководителями, специалистами, рабочими для обеспечения устой­чивости, гибкости и адаптивности механизма управления.

Оперативное регулирование хода выполнения плановых про­грамм - обеспечивает взаимодействие коллективов различных подразделений, надежную двустороннюю связь руководителей, специалистов и работников центрального диспетчерского пункта, выявление срыва планов, отклонений от графика их выполнения и оперативное их устранение, корректировку планов, распростра­нение распоряжений работников аппарата управления по ликви­дации возникших проблем, активизацию деятельности трудовых коллективов.

Оперативный учет и контроль - осуществляют на основе сбора, обработки и анализа информации, диспетчерской докумен­тации с помощью средств наглядного отображения информации. Контроль осуществляется за выполнением оперативных планов, текущими изменениями в организации труда и производства, реа­лизацией распоряжений и указаний руководителей и специалис­тов, соблюдением режима использования технических и трудовых ресурсов, технологических приемов, проверкой технического со­стояния машинно-тракторного парка, качеством труда и продук­ции, социальными, санитарно-гигиеническими, эстетическими и психологическими условиями производства.

Оценка оперативной работы включает постоянный анализ вы­полнения решений, который проводят работники центрального диспетчерского пункта, диспетчерское совещание и руководители организации.

Деятельность диспетчерской службы регламентируется Поло­жением о диспетчерской службе и распорядком дня диспетчерс­кой службы.

Объекты диспетчеризации - производственные, перерабатыва­ющие и подсобные подразделения, транспортные средства руко­водителей и специалистов, мобильные средства.

Диспетчерская система управления будет хорошо функциони­ровать тогда, когда все ее подсистемы взаимосвязаны.

В техническую подсистему диспетчерской службы входят: внутрифирменная автоматическая и диспетчерская телефонная связь, директорская связь, диспетчерская радиосвязь, вещательнопоисковая связь, устройства передачи технологической и другой информации (телеконтроль, телеизмерение, телесигнализация, фототелеграф, телетайп, промышленное телевидение), средства фиксирования информации (диктофон, магнитофон), измери­тельная и вычислительная техника, средства наглядного отобра­жения информации.

Информационную подсистему диспетчерской службы пред­ставляют все виды информации, циркулирующей в системе, мето­ды и средства работы с ней. Информационные потоки определя­ются функциями диспетчерской службы, уровнем организации системы управления, числом объектов диспетчеризации, объемом производства и т. д.

На центральном диспетчерском пункте составляют следующие документы: журналы диспетчера, диспетчерских совещаний, учета заявок от подразделений, учета производства и реализации про­дукции; оперативные графики выполнения основных работ; конт­рольные графики проведения технических уходов за автомобиля­ми и другой техникой. Для улучшения восприятия основные виды оперативной информации могут быть отображены на стендах, планшетах, диаграммах.

Функционирование диспетчерской службы осуществляют по установленному графику, который составляют с учетом правил внутреннего распорядка и производственной необходимости. В распорядке работы диспетчерского пункта указывают время и вид выполняемой работы, ее конкретных исполнителей. Этот распо­рядок меняется в зависимости от времени года. В летний период продолжительность работы обычно устанавливают с 7 до 20-22 ч, зимой - с 7 до 17-18 ч. Отдельные организации практикуют круглосуточную работу. Наряду с распорядком работы разрабаты­вается график передачи оперативной информации из подразделе­ний.

На должность старшего диспетчера назначают специалиста сельского хозяйства, имеющего организаторские способности и опыт работы, хорошо знакомого с условиями производства в данной организации. Диспетчер обязан знать технологию производ­ства, технику и правила ее использования, планирование, уметь анализировать работу подразделений и машинно-тракторного парка, самостоятельно решать многие оперативные вопросы. В ряде организаций старший диспетчер - заместитель руководителя организации по оперативной работе. В структуре управления дан­ная служба имеет самостоятельное значение, ее руководитель не­посредственно подчиняется руководителю организации.

Опыт работы сельскохозяйственных организаций повсемест­но показал высокую эффективность диспетчеризации. При ней достигается более оперативное маневрирование трудовыми и ма­териальными ресурсами, сокращаются простои техники и рабо­чей силы, особенно по организационным причинам, повышается культура управления производством в целом. Затраты на органи­зацию диспетчерской службы окупаются, как правило, за 1 - 2 года. У руководителей и главных специалистов, как показали результаты исследований, сокращаются затраты времени на опе­ративное управление на 20-35 %, в связи с чем они могут лучше выполнять другие функции, прежде всего перспективного харак­тера.

Общие способы оценки экономической эффективности дис­петчерской службы в сельском хозяйстве еще не разработаны. Обычно применяют такие показатели, как прирост валовой про­дукции, сменной и сезонной выработки на трактор, комбайн, ав­томашину, сокращение простоев, сроков выполнения работ, сни­жение их себестоимости и т. д.

Объем работ, выполняемых диспетчерской службой, может быть различен, особенно в части оперативного распорядительства. В последние годы в связи с расширением самостоятельности внут­рихозяйственных подразделений многие виды работ по оператив­ному распорядительству переданы на более низкий уровень уп­равления - управляющим, бригадирам, однако это не исключает необходимости координации работ с помощью оперативного уп­равления в целом по организации.

Благодаря диспетчерской службе другие функциональные и ли­нейные службы управления получают возможность решать задачи, связанные с долгосрочными перспективами развития хозяйства, заниматься решением таких проблем, как совершенствование тех­ники и технологии производства, организация труда, внедрение в производство новейших достижений науки и передового опыта.

Для решения вопросов оперативного управления аппарат дис­петчерской службы должен обладать соответствующими знания­ми. Деятельность диспетчера основывается на правильной оценке хода производства, умении предвидеть последствия отклонений от плана и наметить конкретные мероприятия, ведущие к устране­нию обнаруженных недостатков. Для этого диспетчерский аппа­рат помимо знания сельскохозяйственного производства должен обладать способностью к прогнозу и анализу, умением быстро ориентироваться в сложной, постоянно меняющейся производ­ственной обстановке.

Структура диспетчерской службы определяется масштабами производства, его концентрацией, территориальным размещени­ем, удаленностью производственных подразделений, содержани­ем и объемом выполняемых работ. В крупных сельскохозяйствен­ных организациях оперативное управление осуществляется через центральный диспетчерский пункт и сеть диспетчерских пунктов при производственных подразделениях, в средних и небольших хозяйствах - через центральный диспетчерский пункт и диспет­черские посты в бригадах и фермах.

Руководит диспетчерской службой в хозяйствах главный (стар­ший) диспетчер, выполняющий функции заместителя по опера­тивному управлению. На эту должность обычно назначают квали­фицированных, опытных специалистов, имеющих практику руко­водства сельскохозяйственным производством. Главному диспет­черу подчиняются по оперативным вопросам все руководители подразделений основного и обслуживающего производств.

Сфера деятельности главного (старшего) диспетчера чрезвы­чайно разнообразна. Практика работы диспетчерской службы по­казала, что ему приходится решать вопросы, требующие разносто­ронних знаний.

Непосредственный помощник главного (старшего) диспетчера по оперативному управлению - диспетчер-оператор, обеспечива­ющий своевременное поступление, прием и обработку оператив­ной информации о ходе производственного процесса, подготовку ее для руководителей хозяйства и вышестоящих организаций.

Контрольные вопросы

1. Что такое управление развитием производства?

2. Каковы основные требования к управлению производством?

3. Перечислите функции оперативного управления производством.

4. Какие вы знаете принципы оперативного управления?

5. Как организуется оперативное управление?

6. Каковы функции и подсистемы диспетчерской службы?

Практическое задание

1. Рассчитайте оптимальное количество самостоятельных структурных звеньев и заместителей директора, если числен­ность промышленно-производственного персонала предприятия 1830 человек.

2. Проведите анализ использования рабочего времени и раз­работайте мероприятия по его улучшению на основе проведен­ных на предприятиях одной отрасли исследований рабочего вре­мени руководителей, главных специалистов, начальников отделов и цехов методом фотографии рабочего дня.

Нормативное соотношение организационно-распорядитель­ных и инженерных (специальных) работ в деятельности руково­дителей приведено в таблице (%).

На основе этих данных произведите расчет следующих по­казателей:

1) использования рабочего времени руководителей, главных специалистов, начальников отделов и цехов;

2) возможного повышения эффективности использования рабочего времени;

3) возможного повышения производительности труда. Кроме того, сопоставьте нормативные соотношения органи­зационно-распорядительных и инженерных работ в деятельнос­ти руководителей с результатами обработки фотографии рабо­чего дня и разработайте предложения по совершенствованию использования рабочего времени (%).

3. В аппарате управления организации проведено исследование затрат рабочего времени специалистов экономических служб методом самофотографии. Результаты приведены в таблице (мин.).

Требуется:

определить показатели, характеризующие использование рабочего времени специалистов и служащих в структурном разрезе;

4. общее число специалистов и служащих на предприятии – 93 человека. Число специалистов и служащих, на которых распространяются положения о должности, - 40 человек. Данные о времени выполнения работы, несвойственной для категорий специалистов и служащих, в таблице (мин.).

Требуется:

определить удельный вес несвойственных специалистам и служащим функций в фонде рабочего времени;

5. Кейс: «RENAU – немецкое качество – мировая известность».

Г-н Иванов И.И. – опытный специалист в области ПВХ-производства, прошел обучение и стажировку в Германии на фирме RENAU. Успешно пройдя первый курс обучения, наладив связи с крупными германскими фирмами, Иванов решил открыть свой собственный бизнес в России – компанию «Стройпласт». Для начала он решил заниматься исключительно поставками германского профиля фирм КВЕ и RENAU на российский рынок, предлагая его российским предприятиям, занимающимся сборкой и монтажом ПВХ-окон. Вот как охарактеризовал г-н Иванов общую стратегию работы фирмы RENAU на международном рынке:

«Немецкая фирма RENAU, где я проходил свою стажировку, поразила меня уровнем технической оснащенности, присущей немцам аккуратностью и точностью, культурой в отношении с потребителями. Фирма RENAU перерабатывает полимеры в высококачественные технические продукты, предоставляет частичные решения и полностью завершенные системы для всех областей промышленности.

В 40 000 артикулов производимой продукции вложены интенсивные исследования, многолетний опыт работы и высокое техническое обеспечение. Все продукты являются результатом тесного сотрудничества технических специалистов и менеджеров RENAU с поставщиками и клиентами. Основные направления работы компании таковы:

системы водоснабжения и отопления (от разводки сетей в отдельных домах до обогрева производственных помещений);

профиль для окон, рольставней, зимних садов;

бытовая техника (от душевых шлангов до рамы холодильника);

дорожное и подземное строительство (от фильтрующих пленок до труб для транспортировки сжатого воздуха);

мебельное производство (от плинтусов до мебельных кантов);

автомобильная промышленность (от пластиковых комплектующих двигателя до бамперов);

охрана окружающей среды (мембранные фильтры для под­готовки сброса промышленных вод);

электроника и электротехника (от кембриков до корпуса компьютера);

кораблестроение и самолетостроение (от уплотнителей до обшивки);

садовое хозяйство (от водостоков до поливочных шлангов) и пр.

К материалам, которые перерабатывает фирма RENAU, относятся все термопластики, эластомеры, а также целый ряд дю­ропластов. Фирма RENAU имеет устойчивые деловые связи с компаниями Европы - крупными поставщиками сырья первич­ной обработки.

Так, RENAU имеет деловые контакты с французской фир­мой VOX Химическая компания VOX специализируется на вы­пуске антиозонантов, введение которых совместно со специаль­ными UV стабилизаторами в uPVC компаунд (uPVC compounds) значительно повышают стойкость профиля, противостоя окис­лительной деструкции от солнечного излучения и действия ат­мосферного озона в течение десятков лет. UV стабилизаторы поставляет чешская компания USDO. Дюропласты и эластоме­ры поставляются французской химической компанией NeCon и турецкой GressKo.

Из общего выпуска 60% технической продукции произво­дится с использованием рециклята из обрезков ПВХ-профилей. Пункты сбора обрезков ПВХ-профилей имеются как на терри­тории Германии, так и в близлежащих районах. Компания RENAU имеет отношения с восточноевропейскими партнерами - Чехи­ей, Польшей, которые собирают и поставляют ПВХ-обрезки для дальнейшей переработки.

Промышленная продукция RЕНАU поставляется по всему миру. Так, например, кораблестроение Великобритании и самолето­строение России используют в качестве основных уплотнители и обшивку из полимерных материалов фирмы RENAU. На рынок оконного производства России RENAU вышла практически пер­вой, предлагая пластиковый профиль для сборки ПВХ- окон, две­рей, зимних садов и рольставней. Чехия, Румыния, Польша также имеют давние устойчивые отношения с фирмой RENAU».

Вопросы к кейсу.

А. Какие формы международного сотрудничества можно выделить в работе компании RENAU?

Б. Какой тип организационной структуры управления вы бы предложили для обеспечения эффективной работы компании REHAU?

В. Изобразите наиболее предпочтительный тип организаци­ной структуры и будьте готовы обоснованно доказать его со­стоятельность.

Тест самоконтроля

1. Выберите три признака органической модели структуры управления:

а) организация основана на формальном разделении труда;

б) главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия организации;

в) контроль и наиболее важная информация концентриру­ются ближе к вершине иерархии;

г) правила работы формулируются в виде принципов, а не инструкций;

д) организация строится по иерархическому принципу, в любой ее точке есть начальник и подчиненный;

с) распределение работ между сотрудниками обусловливается только характером решаемых проблем;

ж) деятельность работников строго регламентируется.

2. Выделите преимущества линейных структур:

а) глубокая специализация;

б) простота и ясность;

в) технологичность в управлении;

г) все вышеперечисленное.

3. Укажите противоречия между формальной и латентной структурами в организации:

а) подлежат ликвидации;

б) необходимы как двигатели прогресса.

4. Служба материально-технического снабжения производ­ственной фирмы в организационной структуре управления име­ет полномочия:

в) линейные;

г) функциональные.

5. Какой тип организационной структуры с середины 1980-х годов выбрало 95% из 500 крупнейших компаний США (до ре­структуризации они работали с линейно-функциональной струк­турой управления):

а) матричный тип организационной структуры;

б) дивизиональный тип организационной структуры?

6. Что является основными причинами развития дивизио­нальной структуры управления:

а) растущая диверсификация бизнеса;

б) трудности управления географически отдаленными предприятиями из одного центра;

в) развитие массового крупносерийного производства;

г) дублирование функций управления?

7. Какие из ниже перечисленных характеристик присущи линейно-функциональным структурам:

а) гибкость (наиболее эффективны в динамичной среде);

б) оперативность принятия решений;

в) специализация и компетентность;

г) ориентация на действующие технологии и сложившийся рынок;

д) ориентация на ценовую конкуренцию?

8. Какие из нижеперечисленных характеристик присущи дивизиональным структурам управления:

а) ориентация на неценовую конкуренцию;

б) ориентация на новые рынки и технологии;

в) быстрое решение сложных межфункциональных проблем;

г) экономия на управленческих издержках;

д) стабильность (наиболее эффективна в стабильной среде)?

9. Делегирование полномочий в теории менеджмента является составной частью процесса:

а) деконцентрации;

б) концентрации;

в) децентрализации;

г) централизации.

10. Основными факторами формирования продуктовой организационной структуры являются:

а) группы покупателей продукции организации;

б) географические регионы деятельности организации;

в) производственные и хозяйственные функции в организации;

г) виды товаров и услуг, производимых организацией.

11. Что подразумевает понятие «бумажная структура»:

а) представление организационной структуры организации на бумаге;

б) несоответствие реальности принятых в организации функ­ций отделов и служб;

в) предварительное построение организационной структуры до принятия соответствующего распоряжения руково­дителем?

12. Каковы основные правила разработки организационной структуры:

а) каждая функция, реализуемая фирмой, должна быть за­креплена за конкретной службой;

б) недопустимо закрепление одной функции за двумя или несколькими службами;

в) иерархия служб не должна подчинять одному субъекту уп­равления более 6-7 объектов?

13. Какая организационная структура требует более высоко­го уровня корпоративной культуры, навыков и умения работать, более сложного программно-технического обеспечения, информационного обмена, контроля:

а) линейно-функциональная;

б) матричная;

Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.

Менеджмент в АПК / Под ред. Ю.Б. Королева, Коротнев В.Д и др. - М.: КолосС, 2007. – 424 с.

Менеджмент. Учебник / Под ред. В.В..Томилова. – М.: Юрайт – Издат, 2003. – 591 с.

Орлов А.И. «Основы менеджмента» - М.: Изумруд, 2003.

Оперативное управление производством включает комплекс работ по организации: разработки и выполнения оперативно-календарных планов производства продукции; сменно-суточных заданий на уровне цехов, участков и рабочих мест; обеспечения рабочих мест всем необходимым; контроля и регулирования хода производства.

На межцеховом уровне оперативное управление осуществляется для решения принципиальных вопросов снятия, замены запущенных в производство изделий, включения в программу выпуска новых изделий, обеспечения внешних поставок комплектующих изделий, использования внутренних материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Для оперативного управления производством в цехах характерна строгая регламентация выполнения работ во времени по каждой позиции производственной программы и номенклатурно-календарного плана в зависимости от фактически складывающейся производственной ситуации. Работы по оперативному управлению производством выполняются в реальном масштабе времени, не допускающем перерывов в процессе изготовления деталей и сборки изделий. Временной горизонт оперативного управления для цеха может быть в пределах месяца, участка (бригады) и рабочих мест - в интервале недели - смены. Для межцехового уровня этот интервал расширяется от месяца до года.

В настоящее время процедуры оперативного управления все больше переплетаются с технологией и регулированием (диспетчеризацией) производства. Повседневно выполняемые управленческим персоналом функции по оперативному учету, контролю и анализу хода производства являются основой для выработки вариантов регулирующих воздействий на ход производства.

Таким образом, оперативное управление производством осуществляется на основе непрерывного (повседневного) слежения за ходом производства, оказывая целенаправленное воздействие на коллективы цехов, участков, а также на рабочих для обеспечения безусловного выполнения утвержденных производственных программ. Это достигается выполнением следующих условий:

· строгим распределением работ на короткие периоды времени (декада, неделя, сутки, смена) в цехах, на производственных участках (бригадах) - в подетальном и узловом разрезах, а для рабочих мест в подетально-пооперационном виде;

· четкой организацией сбора и обработки информации о ходе производства;

· комплексным использованием средств вычислительной техники для подготовки вариантов управленческих решений;

· повседневным анализом и владением управленческим персоналом производственной ситуацией в каждом звене предприятия;

· своевременным принятием решений и организацией работы по предупреждению нарушений в ходе производства или для быстрого его восстановления в случае отклонения от запланированных заданий.

Составление оперативно-календарного плана (ОКП) запуска-выпуска деталей для цехов серийного производства - сложная, трудоемкая работа, требующая предварительного глубокого анализа реальных условий производства в каждом цехе, выявления характерных особенностей и рациональных элементов в сложившейся системе планирования.

В отличие от цехов крупносерийного производства с устойчивой номенклатурой деталей здесь мы имеем дело с деталями, производство которых в каждом из планируемых месяцев может носить не всегда стабильный характер. Это означает, что запуск и выпуск каждой партии деталей будет подчинен определенным требованиям либо сборки изделия, либо условиям поддержания на нормативном уровне оборотных и страховых заделов в цеховых кладовых и центральном складе готовых деталей предприятия.

Отсюда вытекает необходимость выявления особенностей и установления основных факторов, определяющих процесс разработки наиболее рационального варианта ОКП запуска-выпуска деталей:

1. В серийном производстве для каждой партии деталей определяется число запусков или периодичность запусков партии в обработку. Для каждой партии число запусков может быть различным. Если число запусков больше единицы, то в ОКП выпуск каждой партии деталей следует чередовать с периодичностью запуска-выпуска, добиваясь равных промежутков времени между выпусками партии деталей одного наименования.

2. Затраты времени на переналадку оборудования должны быть минимальными. Это достигается строгим закреплением конструктивно-технологически схожих деталей за одними и теми же станками.

3. Важным критерием эффективности ОКП служит обеспеченность полной загрузки станков и занятости рабочих. С этой целью, на наш взгляд, рекомендуется анализировать принципы рациональной организации производственных процессов, внедрять бригадную форму организации труда, обеспечивающую совмещение профессий, многостаночное обслуживание, снижение монотонности труда путем обеспечения сменяемости рода деятельности.

4. Если в цехе выполняются все или основные виды обработки деталей, то детали можно разделить на ведущие, имеющие наиболее длительный технологический цикл обработки, и комплектующие. Необходимо стремиться к соблюдению графика выпуска ведущих деталей.

5. В условиях стабильной номенклатуры планирование производства деталей организуется по принципу подачи в кладовую цеха, а в некоторых случаях непосредственно в центральный склад готовых деталей завода. Здесь важно четко определить очередность запуска и выпуска деталей.

6. Оперативно-календарный план разрабатывается на основе подетальной производственной программы и в сущности представляет собой расписание работ по дням недели, в котором каждая партия деталей имеет конкретные сроки ее запуска и выпуска из обработки.
ОКП могут разрабатываться с разной степенью детализации: укрупненно в разрезе партий деталей в соответствии с расчетными циклами их обработки и периодичностью запуска; дифференцированно, т.е. в пооперационном разрезе в отношении каждой партии деталей.

7. Разработка плана является делом весьма сложным. При этом следует учитывать, насколько план обеспечен всем необходимым для непосредственной его реализации. Цехи серийного производства оснащены универсальным и частично полуавтоматическим оборудованием. Обслуживающие его рабочие по сути дела и обеспечивают нормальное (по графику) течение производственного процесса. ОКП разрабатывается в разрезе каждой партии деталей с указанием сроков выполнения тех операций, которые должны контролироваться планировщиками и мастерами и которые следует строго выдерживать.
Это положение упрощает процесс разработки ОКП и позволяет использовать при расчетах эвристические правила, учитывающие рациональные приемы в решении задач.

8. ОКП разрабатывается до начала очередного планового периода, с учетом имеющегося задела в производстве.

9. Размеры партии деталей по ходу процесса могут разукрупнять по техническим, организационным, производственным причинам

В процессе разработки производственных программ, ОКП и сменно-суточных заданий используется информация о текущем ходе производства. Эта информация, отражая результаты работы цехов, складов (кладовых) за истекшую смену, сутки и другие промежутки времени, непрерывно накапливается в пунктах сбора, периодически обрабатывается и окончательно формируется к каждому новому плановому периоду в виде соответствующих итоговых данных. Своевременность поступления информации в пункты сбора, ее полнота и достоверность непосредственно влияют на качество разрабатываемых программ и заданий, поэтому эти факторы принимаются в качестве критериев создания системы оперативного учета на предприятии.

Информация о ходе производства используется не только при планировании, но и одновременно является основой действенного контроля и регулирования производственных процессов. Какими стабильными бы ни были цеховые производственные программы и оперативные задания участкам или отдельным рабочим, в ходе производства неизбежно возникают изменения и отклонения, требующие корректировки ранее составленных планов. К ним относятся отсутствие на складе или кладовой цеха материалов, заготовок, готовых деталей, приспособлений, инструмента или возникновение массового брака, отсутствие рабочих, невыход в сравнении с графиком станков из ремонта и т.д.

Своевременный, полный и точный учет перечисленных отклонений позволяет не только вести контроль, но и оперативно регулировать ход производства, направляя его протекание в соответствии с разработанным планом. Эти условия могут быть обеспечены только при рациональной организации системы оперативного учета в масштабе всего предприятия на основе комплексного применения современной вычислительной техники и периферийных средств.

Отсюда вытекает, что основной задачей оперативного учета является получение информации о результатах работы производственных цехов и их подразделений за определенный период времени в целях ее использования для контроля и регулирования текущего хода производства. В синтезированном виде эта информация используется для целей планирования производства в каждом из цехов на более длительные периоды времени: месяц, квартал.

Реализация этой задачи при условии своевременности поступления, полноты и достоверности учитываемой информации может быть осуществлена путем создания комплексной автоматизированной системы оперативного учета на предприятии.

Такая система должна отвечать следующим требованиям:

· обладать высокой оперативностью по сбору и обработке информации;

· исключать дублирование в работе каждого звена системы;

· обеспечить предварительную обработку информации в пунктах ее сбора для целей использования результатов обработки на местах ее возникновения;

· исключить передачу в ИВЦ предприятия избыточной информации;

· обеспечивать возможность синтезирования полученной информации в необходимых для управления разрезах;

· исключить и свести к минимуму ручной труд при заполнении первичной учетной документации;

· быть экономически эффективной в сравнении с действующей на предприятии системой оперативного учета.

Для управления производством требуется определенный перечень данных, характеризующих результаты работы каждого цеха и его подразделений, их регистрация на соответствующие технические носители и передача в ИВЦ для последующей обработки. При определении перечня регистрируемых данных необходимо стремиться к его минимизации за счет ведения учета не по всем параметрам, а по отклонениям (считаем, что такой подход возможен только в оперативном регулировании).

Информация о ходе производства включает: выпуск изделий и их составных частей в разрезе года с разбивкой по кварталам и месяцам сборочными, обрабатывающими и заготовительными цехами завода; поступление готовых деталей и сборочных единиц на центральный склад завода и их выдача сборочным цехам; поступление обработанных деталей в кладовые цеха и их выдача на сборочные участки; движение деталей и изделий по операциям технологического процесса с указанием времени выдачи задания и завершения выполненной работы; движение заделов деталей на рабочих местах; передача деталей и сборочных единиц между участками цеха и цехами предприятия; брак всех видов; поступление материалов, заготовок, оснастки и инструмента в цеховые кладовые и выдача на рабочие места; время работы и простои оборудования; выход оборудования в ремонт и из ремонта; расход электроэнергии, топлива, воды, пара, горюче-смазочных материалов, эмульсии и других видов ресурсов.

Для организации и проведения работ по регистрации информации на местах ее появления в цехах, складах (кладовых) создаются пункты сбора информации, на которых осуществляется не только регистрация информации о результатах производственной деятельности цеха, но и производится некоторая предварительная ее обработка. Типы и количество периферийного оборудования, которым оснащаются пункты сбора информации, определяются исходя из объема и сложности выполнения работ.

Диспетчерский контроль и регулирование хода производства осуществляется на основе собранной информации о выполнении производственных программ и заданий. Фактические данные о ходе производства сопоставляются с плановыми, затем производится анализ выявленных отклонений и определяются меры по обеспечению равномерного и комплексного выполнения программы выпуска деталей, сборочных единиц и изделий.

Контроль за ходом производства осуществляется диспетчерами цехов предприятия по следующим направлениям: контроль выполнения номенклатурного плана выпуска изделий; контроль комплектующих изделий, контроль межцеховых заделов; контроль оперативной подготовки и обеспечения производства; наблюдение за работой отстающих подразделений и др.

Система диспетчерского регулирования хода производства должна отвечать следующим требованиям:

· опираться на четкую организацию оперативного планирования производства, непосредственным продолжением которого она является;

· предлагать непрерывность контроля и наблюдения за ходом производства;

· осуществлять быстрое и четкое выполнение распоряжений руководства;

· базироваться на четкой ответственности и преемственности оперативного руководства производством.

Вся текущая работа по диспетчерскому руководству производством в масштабе предприятия лежит на персонале центрального диспетчерского бюро (сменные диспетчеры и операторы), находящегося в подчинении главного диспетчера (который, в свою очередь, подчиняется заместителю руководителя по производству).

Организационное построение диспетчерского аппарата предприятия зависит от типа, характера и масштаба производства. На крупных предприятиях формируются центральное диспетчерское бюро в составе планово-диспетчерского отдела предприятия. В составе центрального диспетчерского бюро создаются диспетчерские группы по видам производства или стадиям производственного процесса.