Оставаться на плаву. Как получать удовольствие от регулярной связи с налоговиками. Оставаться «на плаву»: как застройщики переживают кризис Кто оплатит ущерб

Начавшийся в конце 2014 года экономический кризис существенно ударил по строительной отрасли и на текущий момент «подкосил» немало девелоперов. Количество банкротств среди застройщиков растет.

Только за последний год, с августа 2017 по август 2018 года, по данным единого реестра застройщиков, их количество выросло со 147 до 342. Тем не менее, среди девелоперов достаточно много и тех, кто справляется с кризисом.

Генеральный директор ГК «Атлант» Роман Лябихов рассказал о том, какие решения помогают его компании «выстоять» в кризис, продолжая строить и выполнять свои обязательства перед дольщиками.

Роман Михайлович, ваша компания, как и многие другие, оказалась в эпицентре кризиса на рынке недвижимости. Но кризис - понятие глобальное. Что именно, на ваш взгляд, повлияло на деятельность вашей компании?

На мой взгляд, наша ситуация характерна для многих застройщиков, работающих на рынке недвижимости. С началом кризиса в конце 2014 года продажи новостроек в целом стали снижаться. Безусловно, это негативно сказалось и на динамике строительства, ведь большинство компаний сегодня реализует проекты в основном за счет собственных средств и денег, полученных от дольщиков.

Значительные трудности для нас как застройщика создало и существенное повышение себестоимости строительства в связи с ростом курсов валют. Та финансовая модель проектов, которая была создана еще до кризиса, предусматривала совсем другие затраты. В итоге получалось, что на те деньги, которые мы получали от продажи недвижимости после 2014 года, мы могли строить меньше квадратных метров.

Еще один фактор связан с ситуацией непосредственно в нашей компании. До кризиса, когда конъюнктура рынка была позитивной, мы начали реализацию сразу нескольких крупных проектов комплексного освоения территории. Соответственно, в период общего экономического кризиса мы вошли на этапе строительства первых очередей. А именно на этом этапе осуществляется подведение коммуникаций на весь участок планируемого строительства, что предполагает значительные затраты.

В совокупности из-за всех этих факторов мы были вынуждены перенести сроки ввода в эксплуатацию ряда наших объектов, и к началу 2017 года у нас образовалась задолженность перед дольщиками по передаче квартир.

В этот момент мы приняли решение изменить нашу стратегию, и пошли на ряд «антикризисных» мер, которые в итоге разрешить нам данную ситуацию. С января прошлого года ГК «Атлант» успешно достроила семь жилых домов, сроки сдачи в эксплуатацию которых ранее вынуждены были переноситься: три корпуса в ЖК «Лидер Парк» в городе Мытищи, два дома в новом лобненском микрорайоне «Лобня Сити», жилой дом в микрорайоне «Город Счастья» в Домодедово, а также второй корпус ЖК «Внуково Парк» в Новой Москве. Общая площадь завершенных домов составляет более 190 000 кв. м, а количество дольщиков в них - без малого 3000.

И какие меры вы предприняли для решения возникших проблем?

В первую очередь, ключевая задача для девелопера - не бросать стройку. Даже если у компании существенно снизилось финансирование, возведение жилого комплекса необходимо продолжать, пусть и гораздо меньшими темпами, чем планировалось изначально. Подобного правила придерживались и мы.

Фактически, те или иные работы на наших стройплощадках шли почти каждый день. В данном случае это важно, как и для самого застройщика, так как он пусть понемногу, но двигается к завершению проекта, так и для дольщиков. Наблюдая постоянную активность на стройке, они понимают, что застройщик никуда не делся, стройка идет. Кроме того, стабильная стройка отчасти и является индикатором порядочности компании и ее намерений, в том числе для людей, которые рассматривают «покупку квартиры» в новостройках, а также для партнеров.

А как реагировали дольщики на задержку строительства?

С одной стороны, дольщики, конечно, были недовольны, и тем, что сдача домов в эксплуатацию задерживается и тем, что, строительство идет не так быстро как им этого хотелось бы. Но с другой стороны, тот факт, что работы шли регулярно, на фоне примеров, когда другие компании, сталкиваясь с проблемами, «замораживали» стройку, либо - еще хуже - банкротились, отчасти сдерживал поток негативных эмоций. Многие понимали, что мы пытаемся решить сложившуюся ситуацию и проявляли достаточно конструктивную позицию.

В данном случае важно наладить конструктивный диалог с дольщиками. Во-первых, это необходимо для того, чтобы снизить общий нервозный фон и по возможности уменьшить опасения в отношении их попадания в разряд «обманутых дольщиков». Во-вторых, информационный вакуум, отсутствие диалога с застройщиком в конечном счете приведут к тому, что люди пойдут на поводу у «потребительских террористов», которые наживаются на сложившейся сегодня на первичном рынке недвижимости ситуации.

Ведь не секрет, что сейчас на рынке активно действуют так называемые «юридические» компании, которые призывают дольщиков просроченных объектов подавать многочисленные иски. А итогом подобных действий нередко становится банкротство застройщика, замораживание строительства на неопределенный срок, в результате чего в том числе дольщики могут остаться и без денег, и без квартир. И только те самые «юристы» оказываются в выигрыше, получив свои гонорары с сотен людей.

То есть диалог с дольщиками - это одна из составляющих работы профессионального девелопера?

Да, безусловно. И эта работа ведется у нас постоянно. Прежде всего, мы наладили информирование о ходе строительных работ. Веб-камеры, трансляция с которых ведется на сайте, показывают лишь часть строительной площадки. Так что если работы ведутся с другой стороны или внутри дома, создается полное впечатление, что стройка стоит.

Поэтому мы организовали сбор и публикацию «строительных новостей», а также размещаем в наших группах в соцсетях короткие видео со стройки. Причем стараемся сообщать конкретные вещи: привезли стройматериалы для такого-то дома, уложили столько-то асфальта, завершили фасадные работы на таком-то уровне. Все это позволяет дольщикам знать о реальном состоянии дел. При этом периодичность такого информирования может быть разная, вплоть до ежедневной.

Еще одна мера по информированию дольщиков - «экскурсии» по стройплощадке, на которой несколько представителей дольщиков могут лично убедиться в том, как идут работы, сделать фотографии и предоставить отчет остальным. Конечно, такое мероприятие требует подготовки с точки зрения техники безопасности, выделения специального сопровождающего сотрудника и т.д. Однако, мы идем на это, поскольку понимаем, что для дольщиков важно не только получить информацию от застройщика, но и убедиться в ее справедливости собственными глазами.

Помимо этого, мы проводим регулярные встречи, в том числе - трехсторонние, с участием местной администрации. Суть этих встреч - не только ответить на вопросы дольщиков, рассказать о результатах за прошедший период и планах, но и выслушать мнение дольщиков о тех или иных путях решения возникающих задач. Например, будут ли желающие получить ключи до постановки дома на кадастровый учет.

А сказался ли существовавший негативный фон в связи с просрочками на реализации других, например, новых проектов?

В 2017 году мы отказались от запуска новых проектов, это было еще одним пунктом нашей «антикризисной» стратегии. Мы трезво оценили наши возможности и решили сосредоточить все наши ресурсы - как материальные, так и человеческие - исключительно на достройке уже начатых проектов. В целом, на наш взгляд, подобная стратегия является наиболее правильной.

Поскольку как показывает практика, некоторые, даже крупные компании, которые в таких случаях запускали новые проекты, возможно с целью получения дополнительного финансирования, в итоге не справлялись ни с одним из жилых комплексов и вынуждены были завершить свою работу на рынке.

То есть вам хватало денег на достройку с продаж в уже «просроченных» домах? Или вы привлекали финансирование со стороны?

Напротив, мы отказались от продаж в проектах с просрочками до момента их завершения. Мы не стали брать на себя обязательства перед новыми дольщиками для того, чтобы не увеличивать число возможных судебных исков и негативный фон со стороны наших покупателей в целом. Достройку данных проектов мы вели за счет собственных средств и привлеченных денег инвесторов.

Насколько сильно затруднила достройку выплата неустоек, ведь подобные иски от дольщиков, насколько нам известно, были поданы в суд?

Конечно, требование неустоек еще больше усугубляет ситуацию. Безусловно, желание дольщика получить компенсацию за просрочку объекта это вполне логичное и законное требование и мы, конечно, готовы этому подчинятся.

Однако в ситуации, когда стройка идет невысокими темпами, в том числе из-за невысоких продаж в целом, удовлетворяя требования одного дольщика, застройщик, по сути, еще больше затягивает проект.

А учитывая, что, как правило, таких исков много, кроме того среди них в том числе есть так называемые профессиональные обманутые дольщики - специализированные юридические фирмы, которые выкупают у собственников права и стараются получить от застройщика по-максимуму. Выплатив компенсации всем желающим, застройщик может просто остаться без денег и в лучшем случая стройка будет заморожена на неопределенный срок, в худшем застройщик станет банкротом. Выполнить требования всех дольщиков одновременно невозможно. Поэтому мы просили наших дольщиков предъявлять материальные претензии после окончания строительства и ввода домов в эксплуатацию. Некоторые из них соглашались, кто-то не хотел идти на уступки и подавал в суд.

То есть на текущий момент, как я понимаю, проблемы с этими 7 просроченными домами у вас полностью решены?

Да все семь домов введены в эксплуатацию, некоторые из них уже практически полностью заселены, в других идет выдача ключей. В целом хотел бы подытожить, что, несмотря на ряд сложностей и неблагоприятную конъюнктуру рынка, принятые меры позволили нам без сторонней помощи успешно завершить строительство семи домов, ни один из которых за это время не был признан проблемным.

И если уж проблемы по большей части решены, думаю, уместно будет спросить о планах на будущее?

Прежде всего, мы продолжаем завершать те проекты, по которым у нас имеются разрешения на строительство. Сегодня компания ведет строительство 9 домов в пяти проектах - «Лобня Сити», «Город Счастья», ЖК «Лидер Парк», ЖК «Большие Мытищи Тайнинская», ЖК «Внуково Парк».

При этом у нас достаточно большой земельный банк в Московском регионе, поэтому в наших планах также вывод на рынок новых проектов. Однако, в связи с существующей конъюнктурой рынка, это уже не будут столь масштабные проекты как, например, Лобня сити или Город Счастья.

Кроме того, мы провели все необходимые подготовительные мероприятия для работы в соответствии с последними законодательными изменениями. Также мы готовы и к грядущей отмене долевого строительства. Так что в будущее мы смотрим с оптимизмом. Безусловно, те или иные сложности будут возникать. Однако, последние полтора года показали, что компания ГК «Атлант» умеет с ними справляться, оставаясь полноценным игроком рынка и надежным застройщиком.

Алексей Лавров,
директор по продажам ИП Фогельман В.И.

На фоне введения контрсанкций в 2014 году продажи «Омской шоколадной фабрики» стали падать, и компания решила открыть дистрибуторское направление. Спустя четыре года ИП Фогельман В.И. входит в тройку основных поставщиков кондитерских изделий в Омской области. О том, как удалось стабилизировать компанию на рынке, удержать и увеличить объемы производства на фабрике, рассказывает директор по продажам Алексей Лавров.

1:7 в пользу сетей

- Какова ситуация в рознице в вашем регионе?

Мы постоянно ощущаем давление федеральных сетей. В Омской области в каждый районный поселок приходит «Магнит» или «Пятерочка» - и «убивает» 5-7 магазинчиков вокруг.

С «Магнитом» мы сотрудничаем на федеральном уровне, и при закрытии местных торговых точек хотя бы сохраняем какие-то продажи. Но когда открывается «Пятерочка», то всё, мы теряем поселок: наша продукция остается только в близлежащих деревнях. Кроме того, в течение последних лет традиционная розница ужималась из-за падения спроса конечного покупателя. А вступление в силу новых поправок к ФЗ-54 с 1 июля 2018-го привело к закрытию 30% наших клиентов. Многие магазины уже работали на грани рентабельности и не смогли нести дополнительные затраты.

- Насколько это критично для вас?

Мы предвидели такое развитие событий и были к нему готовы. Сокращение клиентской базы приводит к сокращению штата торговых представителей: нам нужно меньше людей для обслуживания той же территории.

- Если ситуация ухудшается, есть смысл в развитии дистрибуторского направления?

Конечно. Благодаря ему удалось стабилизировать компанию на рынке, удержать и увеличить объемы производства на фабрике.

- С какими федеральными сетями, кроме «Магнита», вы сотрудничаете?

С «Лентой», «Ашаном» и «О’кей». Для «Ленты» мы выпускаем продукцию под собственной торговой маркой ритейлера, и проходим все аудиты без нареканий, что говорит о качестве продукции. А по сравнению с аналогичными товарами наши - самые доступные.

- Торговые представители участвуют в продажах в сетях?

Нет, федералы отправляют заявки по системе автозаказ. Наша фирменная розничная сеть «Московские конфеты» тоже заказывает продукцию напрямую со склада, без участия торговых представителей.

- Сколько у вас сейчас торговых представителей?

Всего одиннадцать, пятеро - удаленные, работают в Омской, Новосибирской и Тюменской областях. Их основная задача - продажа продукции «Омской шоколадной фабрики», в нашем прайсе есть товары «Объединенных кондитеров» и других производителей.

- Одиннадцать человек на три области. У них, наверное, много торговых точек в территории?

У каждого порядка 150-200 ТТ, для удаленных торговых актуальна проблема больших расстояний между областными магазинами. В последнее время товарооборот наших клиентов снизился, и мы перешли с еженедельного заказа на заказ раз в 14 дней. По стандарту торговый представитель объезжает 20 торговых точек в день, за две недели успевает посетить все.

Аренда как фактор экономии

- Как давно автоматизировали торговых представителей?

В 2014 году, как только открыли направление. Дело в том, что я столкнулся с «ST Мобильная Торговля» еще в 2007 году, привык к автоматизации. Некоторые наши сотрудники работают в 300-600 км от центрального офиса. Как иначе мобильно осуществлять взаимосвязь?

- Как вы выбирали решение для автоматизации?

Сначала системный администратор проанализировал предложения с технической и пользовательской точки зрения, и выбрал решение «Системных Технологий». Затем мы рассмотрели ST-Mobi.com с точки зрения бизнеса, финансовой выгоды и функционала. Вы же понимаете, что большинство пользователей, в том числе руководителей, не сильно разбираются в программах, какая лучше - какая хуже. Для нас определяющим был экономический фактор: мы взяли программу в аренду, нам не нужно ее обслуживать и поддерживать, не нужно закупать сервера и так далее. Ну и помогло сарафанное радио - я слышал только положительные отзывы об этой программе.

Возможности для экономии с ST - Mobi . com :

Сейчас появились Вайбер и Ватсап: можно от руки написать заявку, сфотографировать ее и отправить - платишь только за мобильный интернет. Но тогда требуется человек, который будет переносить данные в 1С. Нам, например, нужны были бы два оператора, совокупная стоимость которых 40 тысяч рублей. А аренда лицензий ST-Mobi.com обходится нам в 3 тысячи рублей в месяц.

Еще одно - арендная плата за день не списывается, если торговый не активизируется и не отправляет заказы. В нашем случае удаленные агенты, которые работают в области, всю неделю собирают заказы, а сбрасывают данные в офис по пятницам.

- Вы контролируете перемещения?

Когда надо - контролируем. Можем войти онлайн в маршрут, посмотреть, кто где был. Но это не так важно, потому что наши торговые ездят в такие места... Лоси на дороги выходят, проехать не дают. Лесопилка стоит, медведи приходят пообщаться. И не везде есть такая роскошь, как интернет и телефонная связь. Поэтому торговый не сможет взять заявку, если физически не посетил торговую точку.

- А откуда там торговые точки?

Буфет, столовая на той же лесопилке. Берут конфеты, соусы, майонезы, соки и другую бакалею. В такие места доезжают одна-две компании.

GPS-контроль актуален для «городских» торговых представителей в городах. Но и тут мы не видим смысла в том, чтобы постоянно сидеть и отслеживать. Если сотрудник в девять утра не начал визит - это еще ни о чем не говорит, потому что есть торговые точки, которые открываются в десять. Основной показатель для нас - это продажи и выполнение поставленных задач. Каждый торговый ежедневно мониторит оперативную аналитику: сколько он продал. Я постоянно смотрю и анализирую - от кого идут заказы, от кого не идут. Вот если с этим проблемы, начинаем разбираться. И тогда GPS-контроль необходим.

Корпоративный BYOD

- Как решили вопрос с оборудованием для проекта?

Нам понравилась концепция, когда в проекте задействованы личные устройства персонала. Но у всех были совершенно разные телефоны, и некоторые из них не соответствовали минимальным требованиям для работы программы ST-Mobi.com. Поэтому мы решили закупить устройства централизованно. Мы выбрали производителя, составили список моделей телефонов в широком ценовом диапазоне. Торговые сами выбирают себе планшет и за 3-12 месяцев (в зависимости от стоимости модели) за него расплачиваются. В случае увольнения устройство остается у сотрудника.

- А если он не расплатился и уволился?

Либо торговый рассчитывается за устройство до конца, либо возвращает его работодателю. Но у нас очень низкая текучка кадров, и с такими ситуациями мы не сталкивались.

Цель - обмен информацией

Для большинства компаний контроль «полевого» персонала - одна из основных задач автоматизации. В чем же смысл автоматизации для вас?

Самый главный для нас эффект автоматизации - это упрощение коммуникации. Например, при сборе и отправке заявок: обозначаешь позиции, которые нужны торговой точке, нажимаешь на кнопку - и заказ уже в системе, принят в обработку. Еще одна хорошая функция - доведение информации до торгового представителя. Я создаю рассылку о получении продукции, о снятии с производства, о наличии товара, и знаю, что при входе в программу утром, все получат эту информацию. Мне не нужно обзванивать, вспоминать, кому позвонил, кому - нет, объяснять что-то.

Мы пытались пользоваться функцией оптимизации маршрутов. Но это помогает, когда ситуация стабильная - например, торгпред приезжает раз в две недели в конкретный день. У нас же всё так быстро меняется, что пришлось бы все время маршруты перестраивать. Как-то торговый представитель позвонил и говорит, что ТТ не отдаст деньги за прошлые заказы. Зачем нам ехать в ту сторону, если это ключевой клиент, без которого нет смысла отправлять машину? И все, у торгового сразу изменился маршрут, а это направление перекинули на следующую неделю. Еще оптимизация маршрутов хороша для компаний, занимающихся прямой дистрибуцией: с мерчандайзингом и идеальной выкладкой. Нам же интересны объемы продаж, количественная дистрибуция.

- Были ли сокращения штата после автоматизации?

Нет, было расширение территории. На старте у нас было два торговых представителя и 600 ТТ в базе. Мы наняли еще девять торговых представителей, автоматизировали их, что привело к быстрому охвату значительной территории.

Андрей Мякин, сооснователь и операционный директор сервиса готовых ремонтных решений «Тномер », рассказывает о том, как выстроить бизнес-процессы при одновременном запуске двух полноценных взаимосвязанных проектов, и какие плюсы может принести такой подход.

Единовременный запуск двух проектов может быть следствием разных мотиваций. Кто-то перестраховывается и диверсифицирует риски, кто-то стремится больше зарабатывать. Иногда два самостоятельных продукта запускаются с прицелом на то, что они будут дополнять и поддерживать друг друга.

О «Тномере»

Наша бизнес-модель довольно уникальна для российского рынка, она завязана одновременно на двух проектах. Мы сразу отмели формат, где первый проект - локомотив, основной источник дохода и главный фокус вложений, а второй - так, есть и хорошо. Все на старте задумывалось как два самостоятельных бизнеса, дополняющих и развивающих друг друга.

Вот, что у нас есть

Сервис ремонта - это платформа, которая собирает в одном месте клиентов, строителей и производителей материалов. Суть проста: есть клиент, который собирается делать ремонт. Есть производители, с которыми мы сотрудничаем. И есть наши специалисты, выполняющие ремонтные работы.

Второй проект - телеканал, создавался с целью рассказать о нашем опыте, сформировать доверие к экспертизе и подробно объяснить, почему ремонт следует доверить профессионалам, а значит - стать нашим главным источником заявок. Телеканал является полноценным проектом с уникальным контентом, который мы записываем самостоятельно, снимаем ремонт от начала работ до момента сдачи заказчику. Телеканал, как и платформу, мы создавали с нуля.

Получается взаимный процесс - ремонтируя и снимая проекты, мы создаем контент для канала, который отлично справляется с лидогенерацией и позволяет привлечь новых клиентов, снимать свежий контент, наполнять эфирную сетку.

Аналога такой бизнес-модели в публичном пространстве нет, поэтому мы не могли просто скопировать и адаптировать уже рабочие схемы, пришлось полностью создавать инфраструктуру проектов и сталкиваться с новыми вызовами. И мы начали со стратегии.

Стратегия

Первое правило нового бизнеса - без осмысленной стратегии не стоит запускать даже первый продукт. В нашем случае все немного сложнее: стратегия должна предложить перечень конкретных мероприятий уже в трех направлениях: отдельно для каждого проекта и для всех точек, в которых они пересекаются, чтобы сократить риски и оптимизировать затраты.

Нужно очень четко понимать, что, когда и зачем вы делаете. Критично важно строго следовать плану и продумывать каждую мелочь, ведь когда на кону два пересекающихся проекта, у вас нет возможности откладывать сроки выполнения ни одной из задач.

В рамках создания мероприятий получается дорожная карта с двумя шкалами - ремонтные услуги и телеканал. С помощью карты действий можно наглядно оценить необходимые шаги, расставить приоритеты, выделить основные задачи. Но самое главное - увидеть точки пересечения проектов. Всегда будут работы в каждом из проектов, которые прямо или косвенно будут влиять на другой. Очень важно постоянно об этом помнить и поддерживать обратную связь между структурами.

Фото: Unsplash

Например, на оси X (ремонт) запланирован выход продукта на рынок Краснодара. Тогда на оси Y (телеканал) мы планируем вход в местную региональную сеть цифрового эфирного ТВ.

Для слаженной работы также нужно наладить коммуникацию между строительным департаментом и телеканалом: первые сообщают, на каких объектах и к какому времени будут готовы те или иные работы. Вторые под эти события готовят сценарий и съемку, продумывают, как сделать красивую картинку и обойти в кадре несколько тонн отделочных материалов.

Именно правильная этапность - залог того, что вы сможете фокусироваться и управлять несколькими проектами в рамках одной задачи.

Когда взаимосвязь между проектами выстроена, появляется возможность увидеть, как развитость одного или другого проекта влияет на следующий этап глобальной стратегии. Иногда бывает так, что на каком-то этапе в одном из проектов что-то просело, и для комфортного продолжения работы следует переключить часть ресурсов (люди, время, деньги) на второй. Нужно понимать ниши и видеть одновременно и долгосрочную перспективу, и краткосрочные результаты.

При одновременном контроле двух проектов можно сдвигать фокус в ту или иную сторону, если это необходимо для запланированного результата в рамках их единой стратегии.

Сложности и их преодоление

Основная сложность при запуске и поддержке двух проектов заключается в правильном фокусе. Всегда существует риск увлечься одним проектом и на время отпустить рычаги управления другим.

Поэтому крайне важно одновременно держать в голове общую цель, видеть единый эффект от запуска двух проектов параллельно и фиксировать этапы развития каждого из них. Подобное бизнес-мировоззрение хорошо масштабируется. Стоит привыкнуть к такому ведению дел, и вы сможете открывать уже любое количество стартапов. Живой пример - АФК «Система». Проектов в портфеле множество, они весьма разные - МТС, агрохолдинг, МЕДСИ, «Детский мир», гостиничный бизнес и прочее. Объединяет их одно - личный успех каждого из проектов.

Фото: Unsplash

Сам процесс - от заказа ремонта до выхода программы о нем на ТВ

На запуске мы столкнулись со следующей трудностью: одной из задач телеканала является продвижение нашего сервиса для ремонта квартир. Но чтобы снять о ремонте цикл программ и запустить бесперебойное вещание, нам нужно было сначала создать пул новых проектов, а для этого необходимо получать заказы, генерацией которых и должен заниматься канал.

Похоже на замкнутый круг, не так ли? Но при правильно выстроенной стратегии и декомпозиции процесса на этапы, задача была решена:

1. Предварительно разобрав ремонт на мельчайшие атомы и проведя их анализ, создаем технологию реализации ремонта и собственную операционную модель;
2. На телеканале рассказываем про технологии, которые мы будем использовать при ремонте, тем самым привлекая первых клиентов;
3. Тем временем применяем эти технологии на деле: готовим универсальные дизайны, подбираем производителей материалов, работаем над поиском и квалификацией мастеров;
4. Воплощаем технологии на первых реальных объектах и уже можем снимать этапы ремонта и отдельные помещения;
5. Из этого материала получаем готовые передачи и привлекаем новых клиентов. Бинго!

Канал был запущен за пару месяцев до официального открытия компании для клиентов. Для его запуска мы отсняли 100 часов контента, в которых, еще не показывая ремонт квартир, делились экспертным опытом о выборе материалов, а также приглашали реальных героев с проблемным ремонтом и помогали в эфире решить их задачи.

Как только у нас появились первые клиенты, мы стали показывать настоящий процесс ремонта. Появление первых клиентов позволило в одной передаче рассказывать о демонтаже старой отделки и подготовке квартиры - это самое начало ремонтных работ. В другой - объяснять, как принимать плиточные работы и на что обратить внимание, а это уже чистовая отделка, которая начинается не ранее, чем на 45-й рабочий день с начала ремонта. Мы смогли снять разнообразный контент благодаря наличию объектов в разных стадиях ремонта.

Как организован процесс создания нового продукта

Когда мы вводим новую услугу, первым делом в процесс включается команда платформы: мы проводим сравнительный анализ производителей и характеристик материалов, разрабатываем технологическую карту, расписываем последовательность операций, из которых состоит услуга, учитываем, какие нужны материалы и сколько требуется времени. Рассчитываем стоимость с учетом всех составляющих. Готовим продукт к предложению, публикуем страницу проекта на сайте.

В это время команда канала продумывает стратегию по интеграции нового продукта в эфир - будет ли создан новый цикл передач или новый контент будет записан в рамках имеющейся программы. Если это новый цикл, нужно придумать формат, сценарий, провести кастинг, организовать съемки, смонтировать, интегрировать партнеров в эфирное время и так далее.

Фото: Unsplash

Например, когда мы подготовили услугу по установке кондиционеров, для ее освещения мы использовали текущий цикл передач: программу «Естественный отбор», которая рассказывает об эволюции известных нам в быту предметов. И вот от обычного веера и египетских систем кондиционирования мы пришли к современным сплит-системам, принципам их работы и нюансам при выборе кондиционера. А также показали преимущества сплит-системы, которую выбрали мы.

А вот для услуги «Технический надзор» (независимая экспертиза уже идущего ремонта) мы создали отдельный цикл передач в формате реалити-шоу.

Как делать не стоит

Как уже было сказано выше, не стоит запускать бизнес без стратегии. Еще одна вещь, которую точно не стоит делать, - пытаться забрать на себя все управление. Да, вы как создатель точно знаете, чего хотите от бизнеса и по какому пути ему стоит развиваться. Но по мере роста делегировать определенные части работы все же придется.

Во-первых, при определенных масштабах становится просто невозможно все успеть самому, будь у вас хоть 10 приложений-планировщиков и 50 часов в сутки. Все равно не хватит.

Во-вторых, при правильном построении команды у вас в штате будут люди, которые в своей области являются более серьезными экспертами, чем вы. Соответственно, некоторые аспекты работы лучше делегировать им.

Фото: Unsplash

Кстати, в бизнесе часто существует странное понимание делегирования: управляющие привыкли делегировать только ответственность, нагружая человека дополнительными обязанностями, при этом не расширяя круг его полномочий. Старайтесь формировать команду так, чтобы в первую очередь вы делегировали коллегам полномочия. А уже потом - ответственность.

В нашем случае за платформенным решением стоит инженерный центр, куда входят архитекторы, дизайнеры, визуализаторы, сметчики, есть строительный департамент, коммерция, продакт-менеджеры, маркетинг, IT. В команде телеканала - креативщики, съемочная группа, продюсеры спецпроектов, дистрибуция, планирование эфирного времени.

Если у вас хорошая стратегия, в рамках которой вы четко обозначили шаги по каждому из проектов и можете отслеживать их влияние друг на друга, если у вас есть хорошая команда, вы сможете решить любые трудности.

Наш опыт подсказывает, что главные советы при запуске двух проектов звучат так:

• первым делом - стратегия;
• фокусируйтесь на приоритетных целях, но никогда не упускайте мелочи из вида;
• учитесь правильно делегировать полномочия;
• прописывайте ожидаемые цели максимально конкретно и отслеживайте их исполнение.

В жизни бывают дни, когда тебе потребуется вся твоя воля, чтобы не захлебнуться в потоках негативных событий и деструктивных обстоятельств. Ты должен быть сильным, чтобы дать отпор врагу, налоговикам, болезням, проблемам в личной жизни и даже самой судьбе. Но что может сделать один человек, когда на него ополчился весь мир? Забиться в угол, заплакать и попросить не бить себя? Мы так не считаем и, опираясь на опыт мудрецов и старших поколений, мы хотим рассказать о том, как пережить тяжелые времена без особого ущерба.

Не опускай руки

Я заметил, что даже те люди, которые утверждают, что всё предрешено, и что с этим ничего нельзя поделать, смотрят по сторонам, прежде чем переходить дорогу.
– Стивен Хокинг –

Первое, что ты хочешь сделать, когда практически вся жизнь снесена ядерным взрывом, - это сдаться. Ты думаешь, что «это должно было произойти», потому что ты вырос в этой семье, работал в этой компании и жил с этой девушкой - звезды поимели тебя, а ты вроде как и не причем. Но даже если судьба и фатум существуют, то это не означает того, что тебе надо отдать управление своей жизни потоку и пустоте. Многие хотят скинуть с себя груз ответственности за собственные ошибки, но когда ты отстраняешься от этой ответственности, то собственноручно подписываешь смертный приговор всему человеческому, что у тебя есть, ты перевоплощаешься в декоративную собачонку, которая не способна выжить в реальном мире - крысы сожрут.

Рассчитывай на себя

Немного религиозная цитата Стивена Кинга, однако суть он уловил прекрасно. Многие ждут помощи от космоса, удачи, различных фондов и даже правительства. Современными феями и эльфами, которые должны приносить мешки с золотыми монетами, могут выступать многие реальные организации вроде вузов. Выпускник думает, что у него красный диплом, его обучили, а значит, на его голову вскоре посыпятся паровозы вакансий, но этого не происходит, ведь он понимает, что придется всего добиваться самому, а бумажка мало чем поможет. То же самое происходит в моменты полного отчаяния: мы молим высшие силы, чтобы они спасли нас, растеряв веру в самих себя. Но если ты не веришь в себя, то на кой черт тебе должен помогать ? Ты уже для себя всё решил.

Не будь врагом самому себе

Вот что понравилось мне нынче у Гекатона: «Ты спросишь, чего я достиг? Стал самому себе другом!». Достиг он немалого, ибо теперь никогда не останется одинок. И знай: такой человек всем будет другом.
– Луций Анней Сенека –

Алкоголь, наркотики, обжорство и игромания - переизбыток этих замечательных вещей убивает тебя. Но человек всё равно обращается к ним, когда происходит что-то страшное. Он хочет забыться, отдохнуть, попасть в некий сказочный мир, где проблем нет - одно удовольствие. Это не выход. Таким образом ты только уничтожаешь свою нервную систему, тело и душу. И, разумеется, время, которое можно было потратить на то, чтобы выкарабкаться из ямы, куда ты упал. Нет, мы не против алкоголя и сигарет, но в критические моменты лучше от них отказаться - слишком большой соблазн перейти грань дозволенного и познать, что такое зависимость, которую никому не пожелаешь.

Перестань обвинять в бедах мир

Хорошо, с тобой поступила ужасно подруга, тебя уволили, а в твоем организме нашли какую-нибудь дрянь. Логично предположить, что виноват во всех этих бедах не только ты, но и твое окружение, а может, даже целая система, правительство, экономика, да и вообще весь мир. Ты думаешь, что в эпоху викингов жизнь твоя была бы краше, а тут одно лишь царствие порочного потребительства. Но проблема не в мире - проблема в тебе. Ты слишком часто обвиняешь других, указываешь им на ошибки и не хочешь видеть свои недочеты. В моменты упадка телесных и духовных сил такое развлечение выйдет тебе боком. Перестань обвинять и начни искать причины - их понимание приведет к плану действий, которые помогут тебе справиться с трудностями.

Не выжидай, а действуй

Вот представь. Ты рыба, живешь в пруду, а пруд пересыхает. Нужно мутировать в амфибию, но кто-то к тебе пристает и уговаривает остаться в пруду, мол, все обойдется.
– «И бегемоты сварились в своих бассейнах», Уильям С. Берроуз, Джек Керуак –

Порой правильное решение лежит на поверхности, но ты его не делаешь, потому что находятся , которые говорят тебе: не надо торопиться, ты можешь потерять всё; цени то, что есть! Но мир работает по другим законам. Если ты хочешь что-то потерять, то лучшее, что ты можешь сделать - это бездействовать. Бездействие делает из тебя еду для других хищных обитателей страны. А действие, напротив, делает из мира объект, с которым можно взаимодействовать. То есть если ты хочешь исправить плачевную реальность, то тебе нужно действовать и действовать усиленно. Нельзя стоять на одном месте и думать, что всё обойдется - ничего не обойдется.

Экономика

В конце 2008 года шок испытали практически все. Напрямую от первой волны кризиса выиграли только представители весьма ограниченного круга специальностей. Это коллекторы и юристы, специализирующиеся на банкротствах, производители продуктов питания, и особенно сладостей: ведь в такие непростые времена их потребление возрастает. А вот малые предприятия пострадали весьма серьезно. Можно ли застраховаться от очередного экономического спада, который прогнозируют финансовые аналитики? Что делать, если все-таки «гром грянет?»

Кто выиграл, кто проиграл?
Почти три года назад, по мнению экспертов, ситуация складывалась неоднозначно. С одной стороны, «жирок» у малых компаний существенно тоньше, чем у «монстров». Следовательно, возможностей для того, чтобы пережить тяжелые времена у фирм-«малышей» было меньше. С другой стороны, они менее формализованы и могут быстрее проводить необходимые изменения, подстраиваясь под ситуацию. Крупные компании, например, в 2008-2009 годах, сокращая персонал, попадали под пристальный контроль прокуратуры. Сокращение же 5-10 сотрудников малого предприятия мало кого волновало.
«Но был один момент, который облегчил малому бизнесу жизнь – замедление экспансии федеральных компаний в регионы в кризисной ситуации, – объясняет бизнес-консультант Сергей Озоль. – Это привело к некоторому снижению конкуренции. Но в целом однозначно оценить последствия кризиса для малого бизнеса невозможно. Те, кто оказался наиболее гибким и адаптивным – выиграли, расширили свою рыночную долю. Те, кто не сумел адекватно среагировать – покинули рынок». Стоит отметить, что многое делать нужно было заранее или предпринимать шаги теперь, а не ждать пока финансовые показатели станут ухудшаться.

Кто первый в очереди на выбывание?
«Можно ли подготовиться к экономическому спаду?» – часто задают вопросы предприниматели, когда слышат о надвигающей второй волне кризиса. «Есть несколько рекомендаций», – отвечают эксперты. «Во-первых, подумайте о своей конкурентоспособности. Многие предприниматели, говоря о своих проблемах, называют главную: «У меня все то же самое, а цены выше, чем у конкурентов. Как мне продавать?» «Такие компании – первые в очереди на выбывание, – говорит бизнес-консультант Сергей Озоль. – Если вы ничем не отличаетесь, если вы сами не можете сформулировать, почему ваши клиенты должны платить вам деньги, то чего же вы хотите? И здесь нужно серьезно задуматься о своей бизнес-модели, искать способы повышения ценности своего предложения для клиентов. В условиях сужающегося рынка и обострения конкуренции думать приходится очень много».Во-вторых, нужно сфокусироваться на сбыте. Какие шаги вы можете предпринять, чтобы увеличить ваши продажи? Ищите нетривиальные решения. Помните, что разные клиенты реагируют на кризис по-разному. Так, например, спрос в VIP-сегментах практически не падает, а в самых низких – может заметно возрасти. Ищите новые рыночные возможности, и этим стоит заниматься уже сейчас. Ведь даже если кризис пройдет стороной, лишний миллион никогда не помешает.
В-третьих, стоит провести ревизию всех долгосрочных проектов. Финансировать большое количество инициатив при падающем спросе крайне сложно. Какие ваши начинания потребуют существенных инвестиций и не принесут отдачу за полгода-год? Сможете ли вы их финансировать, если спрос упадет на 20 %? В ситуации неопределенности важно очень точно расставить приоритеты и «не размывать» ресурсы.
В-четвертых, уделите внимание своей финансовой устойчивости. В тяжелые времена лучше входить с резервами, а не с долгами. И последнее: держите нос по ветру! Перемены на рынке требуют быстрой реакции. Тот, кто сможет лучше других к ним адаптироваться, выйдет победителем и получит рыночную долю проигравших!

ЭКСПЕРТНОЕ МНЕНИЕ
Сергей ОЗОЛЬ, бизнес-консультант, управляющий партнер компании «Интеллект Сервис»:
– Представьте себе реку, вы плывете в лодке. Впереди – поворот. Есть три сценария, по которым может развиваться ситуация. Первый – ничего не менять: нас это не касается, мы плывем и плывем... Что в результате? Ваша лодка врежется в берег. Паника! Спасайся, кто может! Второй – выбросить часть команды за борт, схватить самое ценное из того, что есть, «прижать поближе» свои активы и надеяться, что пронесет. Не факт, что так произойдет. Третий вариант – понять, что происходит, точно рассчитать свои действия, приложить больше необходимых четко выверенных усилий для того, чтобы пройти поворот, по дороге собирая лодки и барахтающихся людей, если вы настолько организованы, что можете себе это позволить. Тогда из поворота вы выйдете в новом качестве, с Большой Победой и целой флотилией. Примерно такую ситуацию можно наблюдать на сегодняшнем рынке. Многие предприниматели говорят о продолжающемся снижении спроса, хотя цена нефти пока заметно выше $100 за баррель, а вероятность снижения нефтяных цен, а, следовательно, и валютных поступлений в российскую экономику очень высока. В такой ситуации не замечать поворота – не самая лучшая стратегия.

Александр АСАФОВ, руководитель направления оценки персонала Центра подбора и оценки персонала «Смарт Персонал Сервис»:
– Сегодня клиенты, которые планировали крупномасштабные акции – например, открытие филиалов – пока не отказываются от своих планов, но к их реализации подходят уже более осторожно и обдуманно. И это заметно: они начинают сдвигать сроки. Я не финансовый аналитик, но мое мнение такое: вторая волна кризиса случится в следующем году. Можно ли к ней подготовиться? Сделать это очень сложно. Думаю, нужно иметь несколько направлений бизнеса, несколько продуктов: если на один из них спрос упадет, может существовать за счет другого – и это как минимум. Как максимум – надо иметь как можно больше сильных партнеров. Чем серьезнее компания, тем меньше на ней скажется нестабильность на рынке. Но если ваши клиенты – представители исключительно малого бизнеса, то удержаться на плаву в критический момент будет сложно.
Кстати, в первую волну кризиса я работал в штате компании – тогда своего бизнеса еще не было – и все его последствия ощутил на себе. Одно из главных – сокращение штата: под него попали те отделы, которые не были связаны с основной деятельностью предприятия и напрямую не влияли на производство. Например, это касается отделов персонала. Одних уволили, другие ушли сами и искали новую работу, не дожидаясь, когда их попросят.

По данным международного анкетирования , сегодня значительное число малых компаний опасается, что у них не хватит резервов наличности, чтобы пережить еще один экономический спад. В опросе приняло участие более 1750 малых и средних предприятий из разных стран мира, из них в 30 % организаций численность персонала не превышает 10 человек, в 39 % – работает от 10 до 49 сотрудников, 31 % фирм представляет средний бизнес (50-250 работников).

В 2009 году, число зарегистрированных малых предприятий в России сократилось на 20 %. Таковы последствия кризиса, разразившегося в России годом ранее – в 2008, констатируют эксперты Национального института системных исследований проблем предпринимательства. Больше всего компаний закрылось в таких сферах, как образование, здравоохранение и предоставление социальных услуг. Также пострадала и сфера операций с недвижимостью и ее арендой.

ВАШЕ МНЕНИЕ
Вы открыли собственное дело или только собираетесь это сделать? У вас есть вопросы, связанные со стартапом, развитием бизнеса или проблемами при его становлении? Вы хотите больше узнать о программах поддержки предпринимательства? Задавайте вопросы нам. Вы получите квалифицированный ответ от наших экспертов. Ждем ваших отзывов и комментариев по телефону 261-99-99 или по электронной почте [email protected].