Приемы повышения эффективности работы в команде. Условия эффективности работы команд. Основные организационно-экономические процедуры командообразования

Целью использования командного принципа работы в организации является получение социального и экономического эффекта от командного взаимодействия. Очевидно, что невозможно разработать набор правил, следование которым обязательно приведет к созданию эффективной команды. Причины успехов команды гораздо сложнее, и они не могут быть сведены только к выполнению набора предписаний. Однако, поскольку последствия малоэффективной работы команды могут оказаться дорогостоящими, было бы полезно на основе изучения результатов исследований, опыта и фактов рассмотреть некоторые общие направления. Многие социологи исследовали проблему рабочих групп, изучали эффективность работы в группе, также впоследствии исследовался вопрос эффективности командных работ, который основывался на результатах, полученных при исследовании эффективности групп. В ходе прогрессивного развития группа преобразуется в команду, эффективность которой будет в несколько раз выше. Поэтому, рассматривая вопрос эффективности командной работы, мы будем также обращаться к исследованиям эффективности в группе, зная, что при командной организации работы она будет достигаться в несколько раз быстрее, нежели при групповой организации работы.

Одним из первых исследователей, изучавших эффективность работы в группе и открывших важность и силу неформальных от­ношений на рабочем месте , был Э. Мейо. Он с группой коллег проводил исследования в течение пяти лет с 1927 по 1932 г. в Хоуторне, в Вестерн Электрик Компани в Чикаго.

В результате исследования Э. Мейо сделал вывод, что главной задачей субъекта управления является создание условий, способствующих эффективности групп.

В 30-е годы К. Левин сфокусировал внимание на исследовании поведения групп и сил, которые помогают объяснить действия групп. Работа К. Левина привела к развитию той области жизнедеятельно­сти групп, которая сегодня известна как групповая динамика . Его уни­кальный вклад - это анализ поля сил, который помогает понять, что люди могут сделать для увеличения эффективности команд.

С точки зрения К. Левина, группа - это открытая социальная система с рядом сил или векторов, действующих с двух сторон. Если силы равны, группа будет находиться в состоянии равно­весия - изменений не будет. Если силы, с одной стороны, уве­личены или уменьшены, баланс группы будет изменяться. На­пример, если мы хотим изменить неэффективную команду, мы должны продумать план уменьшения или исключения влияния негативных норм на работу в группе. К. Левин назвал этот шаг размораживанием и первым этапом процесса изменения. Следу­ющий шаг - создание и изучение новых норм, ценностей и по­ведения. Заключительный этап - замораживание результатов. Группа вновь находится в точке равновесия, в которой существу­ют поддерживающие силы нового поведения. Анализ поля сил используется в настоящее время как техника увеличения эффек­тивности команд.

Спустя двадцать лет Д. МакГрегор и его коллеги начали изучение совершенствования менеджеров в промышленности. Результаты исследования опубликованы в книге The human side of enterprise в 1960 г. Большая часть книги посвящена набору предположений о мо­тивации, названной МакГрегором как Теория X и Теория У. В после­дней главе МакГрегор представляет список характеристик эффек­тивных и неэффективных управленческих команд , который представлен в Приложении 4.

Д. МакГрегор заметил, что неэффективных команд больше и попытался объяснить почему:

· мы слишком мало ожидаем от команд;

· мы не знаем ингредиентов (слагающих) эффективных команд;

· мы пытаемся игнорировать или подавить конфликты, свойственные группам;

· мы уверены, что успех команды зависит только от лидера;

· мы не уделяем внимания групповому содержанию или потреб­ностям процесса;

· эффективные команды невозможны в рамках управленческого стиля, соответствующего теории X.

Другим ученым, внесшим значительный вклад в развитие знаний о группах, был психолог Р. Лайкерт, основавший Ин­ститут социальных исследований в университете Мичигана. Р. Лайкерт изучал хорошо работающих менеджеров, пытаясь по­нять, как они этого добиваются и почему. Он выяснил, что ме­нее эффективные менеджеры были «сконцентрированы на ра­боте», в то время как наиболее эффективные менеджеры были «сконцентрированы на сотрудниках». Р. Лайкерт суммировал свои выводы в систему менеджмента. В настоящее время она известна как система 4 и является одним из эффективных уп­равленческих подходов, позволяющих повысить производи­тельность и вовлеченность персонала в деятельность фирмы через управление командами. Р. Лайкерт выделил 24 характе­ристики эффективных команд, фокусируя внимание на процес­се и на внутренней динамике команды. Данные характеристики представлены в приложении 5.

Психолог К. Арджирис, работавший профессором в Йельском, а затем в Гарвардском университете, сосредоточил внимание на влиянии вида рабочей ситуации на личностное развитие индивида в организации. Центр его исследований был сфокуси­рован на внутриличностном процессе . Он рассматривал каждо­го человека как обладающего потенциалом, который требуется полностью реализовать, и изучал поведение членов группы, необходимое для эффективной командной работы. Организаци­онная эффективность, по мнению К. Арджириса, - это функ­ция межличностной компетентности членов команды и степе­ни, в которой организация поддерживает положительные нор­мы. К положительным нормам команды относятся:

1. Искренность идей и чувств.

2. Открытость.

3. Экспериментирование.

4. Помощь другим быть искренними относительно их идей и чувств.

5. Помощь другим быть открытыми.

6. Помощь другим экспериментировать.

7. Индивидуальность.

8. Размышление.

9. Заинтересованность.

10. Внутреннее обязательство.

Исследования К. Арджириса свидетельствуют о низком уров­не межличностной компетентности в организациях разных типов. Очень часто люди не замечают своего воздействия на других. Они только наполовину слышат, что другие пытаются сказать им; они придерживаются привычных способов поведения и не пробуют использовать новые подходы. В результате наблюдается взаимное недоверие и подозрение, неискренность чувств, равнодушие. По­этому акцент на искренности, экспериментировании и индиви­дуальности подчеркивает наличие потребности и желания у некоторых членов команды изменить существующую ситуацию.

Влияние на успех группы такого важного фактора, как состав команды, выявили М. Белбин и его коллеги. Было проведено исследование нескольких сотен небольших групп в процессе дея­тельности. Ученые определили, что поведение членов групп со­ответствует одной из восьми предложенных ими в ходе исследо­вания ролей.

М. Белбин пришел к выводу, что команда, в которой есть испол­нители всех восьми ролей, будет эффективно работать над выпол­нением любого задания. Также была выявлена зависимость эффективности команды от баланса ролей. Состав группы должен соответствовать заданию, для выполнения которого она создана. Не во всех командах может наблюдаться полный набор ролей, и не все члены команды полностью могут реализовать свою роль. Поэтому М. Белбин рекомендует членам команды осваивать навыки работы еще, как минимум, одной дополнительной роли, чтобы команда имела возможность эффективно достичь поставленной цели.

Другой важный вклад в понимание команды и командной рабо­ты был сделан Р. Валтоном. Он обратил внимание на различие между типами конфликтов , возникающих среди членов команды. По его мнению, субстантивный конфликт (субстантивный - связанный с существом дела) возникает вследствие несогласия по поводу распределения ролей, выполнения процедур, проводимой политики и может быть разрешен путем обсуждения и проведения переговоров. Эмоциональный конфликт возникает вследствие чувства потери, стра­ха, недоверия и т. п. Поскольку эти конфликты частично совпадают, полезно определить причины внутрикомандных конфликтов. Для этого используются такие методы, как «техники ролевого анализа» и «ролевые переговоры».

Дж. Катценбах и Д. Смит предлагают модель развития команды и анализируют различия в результатах деятельности групп в соответствии с «кривой командных результатов», которая иллюст­рирует стадии развития команд от рабочих групп до высокоэффек­тивных команд (рисунок 10).

Рисунок 10 - Стадии развития команд

Кривая показывает важные взаимосвязи и возможные выборы в отношении пяти типов команд. Прежде всего, она демонстрирует, что рабочие группы имеют широкий диапазон потенциальных ре­зультатов выполнения работы и предлагает рассмотреть условия, при которых выбор рабочей группы был бы предпочтительным. Кривая также показывает, что самое большое увеличение произво­дительности происходит между потенциальной и реальной коман­дой, и что возможный результат работы для реальной команды яв­ляется значительно выше, чем для рабочей группы.

Пунктирная линия между реальной командой и высокопроизводительной командой указывает на необходимость исключительно высокого уровня персональной ответственности членов команды, необходимого для высокоэффективной работы. Наконец, пунктир, соединяющий рабочую группу и потенциальную команду, символизирует необходимость «скачка» веры для осуществления этого выбора. Ниже этой линии находятся риски и ра­зочарования псевдокоманды. Необходимо их избегать любой ценой, поскольку процесс преодоления уровня псевдокоманды может быть очень трудным.

Для определения эффективности групп Дж. Хэкман предло­жил «трехмерную концепцию эффективности группы» , включающую три критерия:

· услуги или продукция должны быть не ниже или превосхо­дить существующие стандарты;

· групповая поддержка;

· удовлетворение потребностей членов группы.

Первый критерий учитывает требования двух типов потребителей: внутренних потребителей - тех, кто находится в организации и принимает результаты работы группы или оценивает ее выполнение, и внешних потребителей - клиентов и заказчиков вне организации, которые используют работу группы.

Второй критерий учитывает то, что большинство групп рабо­тает совместно в течение длительного периода времени над выполнением определенных серий задач. Очевидно, что процессы, которые они используют, должны позволять им эффективно продолжать совместную работу. Например, они должны хорошо коммуницировать друг с другом, доверять друг другу и т. д.

Третий критерий подчеркивает то, что потребности членов группы должны учитываться и также удовлетворяться. Например, работа должна быть интересной. Неинтересная работа слабо мотивирует участников и, вероятно, снижает качество работы. Точно так же услуга или продукт группы должны соответствовать собственным стандартам качества членов группы. В долгосрочном плане группы, не удовлетворяющие потребности своих членов, являются менее эффективными. Чтобы быть эффективной, группа должна соответствовать всем трем взаимосвязанным критериям.

Р. Шварц, опираясь на работы Дж. Хэкмана и других, разра­ботал модель групповой эффективности . Согласно этой модели на групповую эффективность влияют три фактора: групповой процесс, групповая структура и организационная среда. В свою очередь, каждый фактор включает определенное количество элементов. К элементам организационной среды относятся: ясная миссия и принимаемое всеми видение; поддерживающая культура; система мотивации, вознаграждающая за достижение цели; информация и обратная связь; обучение и консультации; технологические и материальные ресурсы.

К групповой структуре относятся: ясные цели, мотивирующие задачи, ясно определенные роли, достаточное время, эффектив­ная групповая культура, групповые нормы. К групповым процес­сам относятся: решение проблем, принятие решений, управление конфликтами, коммуникации.

При использовании модели групповой эффективности руко­водитель может работать с ней в следующей последовательности:

1. Определить исходное положение группы и элементы, рабо­тающие неэффективно.

2. Рассмотреть, как каждый элемент влияет на эффективность группы.

3. Решить, какие изменения нужно провести, чтобы группа стала более эффективной.

Поскольку группы - открытые системы, все элементы груп­пового процесса, структуры и организационной среды могут вли­ять друг на друга. Изменения в одном элементе могут вести к из­менениям в других элементах. Кроме того, недостаточно, чтобы каждый элемент функционировал хорошо, взаимосвязи между элементами должны быть гармоничными.

В последнее время организационная среда изменяется с нео­бычайной скоростью. Возможность адаптации к изменяющимся условиям дает использование на практике эффективной команд­ной работы.

Рассмотренные направления определения и измерения эффективности команд отражают основные функции управления, которые осуществляет субъект управления. Эффективность команды в целом, во-первых, зависит от руководителя, от его управления командой, во-вторых, от последующих действий, реагирования на управленческое воздействие членов коллектива. Если будет осуществляться правильное воздействие на объект управления, то и действия членов команды будут приносить как команде, так и организации экономическую и социальную эффективность.

Исходя из представленных походов к эффективности команды выделим ряд критериев, которым должна соответствовать команда, в свою очередь эти критерии являются управленческими задачами, от решения которых будет зависеть эффективная работа отдельных членов команд. Выделим пять критериев команды как социальной группы, занимающейся совместной деятельностью.

Первый критерийкоманды - единство целей, методов, характера (вида) деятельности.

Хотелось бы обратить внимание на то, что команде для решения задач, необходимо совмещать два подхода: первый направлен непосредственно на достижение поставленной цели, второй, на сплочение и эффективное общение между членами команды, что в свою очередь также способствует достижению цели. Одно из наиболее важных отличий команды является то, что цель не всегда задается сверху, а чаще всего ставится самой командой. Каждый участник команды вносит свой вклад в формирование цели организации и дальнейшего ее развития, стратегии и тактики организации. Важно подчеркнуть, что, создавая команду для решения определенных целей организации ее участники должны решать общую задачу всей команды, что прямо могло и не входить в их личные интересы, но без достижения чего нельзя удовлетворить и свои личные потребности. Для команды необходимым является осознание каждым ее участником своих задач и понимания общей цели, выполнения своих функций, вытекающих из поставленных задач.

Необходимо отметить, что работа в команде для человека будет возможна только в том случае, если она соответствует его личным интересам и удовлетворяет его потребности, а также помогает достижению его целей. То есть у участника команды прослеживается две целевые установки. Первая - ориентирована на удовлетворение личностных интересов, связанных с его непосредственной деятельностью в составе команды; вторая - достижение цели вне команды и организации, но непосредственно связанные с их функционированием. Понимание участниками команды цели способствует более четкому определению главных ее составляющих: для чего существует команда; какова роль и обязанности ее членов; достижима ли поставленная цель, и какие средства необходимы для ее достижения; время достижения цели.

Второй критерий – наличие конкретного результата ее деятельности.

В команде все подчинено достижению общего результата, связано с общим видением и ценностями, и как следствие этого в ней царит дух сотрудничества, поддержки и творчества. Команда действует как команда, когда у нее есть миссия и ценности, они осознанны и функционируют как рабочий инструмент. Обычную группу можно сравнивать с суммой - люди вместе, но и в то же время они отдельные слагаемые. А команда - это система, где все элементы взаимодействуютурс мва.

В настоящее время руководителей российских предприятий волнует вопрос о том, как работать в новой экономической среде, как добиться результатов, в условиях, когда все менее эффективны старые и привычные методы управления. Поэтому одним из способов повышения эффективности ведения дел становится увеличение личной результативности труда каждого из членов команды и повышение эффективности их взаимодействия. То есть совершенствование умений работы над собой, достижение оптимальной самомотивации и максимального использования личных возможностей и ресурсов приведет к достижению той цели, которую перед собой поставила команда.

Для организаций значимость работы команды определяется конечными результатами ее деятельности.

Команда создается для того, чтобы получить от взаимодействия составляющих ее личностей новые качества. Такими качествами сами участники команды называют, например, возможность принимать более эффективные решения, добиваться снижения риска, создавать новые технологии управления, что не под силу сделать одному специалисту даже талантливому.

Третий критерий – характер процесса выработки решения.

Командная деятельность предусматривает прежде всего командную выработку решений. Действия команды основаны на гибкой взаимосвязи между всеми ее участниками. Можно сказать, что команда является как объектом, так и субъектом управления, которая сама вырабатывает управленческие решения и сама же их реализует. Так как, в команде скапливается и трансформируется информация, аккумулируется опыт и принимаются решения, то можно сказать, что источник развития команды находится внутри ее.

Большинство исследователей пришло к единому мнению, что наиболее эффективным методом принятия решений является диалог, позволяющий задействовать всех членов команды, что в свою очередь благотворно сказывается на формировании ее сплоченности. При разработке решения командой рассматривается мнение всех участников, включенных в этот процесс, а также развитие взаимодействия между людьми в процессе принятия решения. Так как команда - это совокупность ее участников, взаимодействующих между собой, в команде поэтапно проходит коллективный анализ и синтез, сбор и обработка информации, постановка проблем и их решение. Таким образом, команда управляет сама собой и организацией (предприятием) в собственных же интересах.

Четвертый критерий – определенный характер взаимоотношений внутри команды.

Как показали исследования, команда включает в процесс своего построения и дальнейшего развития формальные и неформальные отношения.

В группе с формальными отношениями у каждого ее участника имеется своя жестко определенная функция. Порядок ее выполнения, как правило, определен должностной инструкцией, в которой четко прописаны права, ответственность, критерии оценки деятельности, указаны функциональные связи и т.д. Все вместе участники формальной группы представляют функционально-нормативную структуру. В такой структуре каждый из участников располагается на четко установленной ступени иерархической лестницы. Формальная группа - это группа людей, составляющих часть общей структуры организации и имеющих вследствие разделения труда собственные функциональные обязанности. Участники формальных групп взаимодействуют между собой, в результате чего возникают социальные отношения, в ходе которых проявляются чувства, мысли, переживания людей, ведущие к рождению неформальных отношений и неформальных групп.

Неформальные группы возникают в результате неформальных контактов между людьми, имеющих общие цели и интересы. Они способствуют удовлетворению интересов и потребностей соответствующих людей, но не являются частью иерархии организации и не всегда могут быть направлены на достижение целей организации.

Как правило, и формальные и неформальные отношения в группах накладываются друг на друга, и каждый по своему воздействуют на общие результаты деятельности. Формальная группа создается руководителем для решения специальных задач, способствующих достижению цели организации. В нее входит руководитель и его заместители или ближайшее окружение. Неформальные контакты между членами команды во многих случаях становятся преобладающей формой общения при принятии управленческих решений.

Эффективное взаимоотношение членов команды прямым образом зависит от умения общаться. Без этого важные дела могут остаться невыполненными, а члены команды будут дублировать работу других. Необходимо установить ясные и формальные линии общения. Но еще более важно создать атмосферу позитивного общения и ежедневно поддерживать ее. Команда должна быть уверена, что все могут спокойно высказывать предложения и критику, свободно обмениваться информацией в духе сотрудничества и обсуждать идеи, не будучи при этом раскритикованы. Открытость общения между членами команды увеличивает производительность.

Пятый критерий – высокая степень ответственности.

Ответственность означает иметь право и обязанность действовать и полностью понимать и принимать все естественные и логические последствия, которые последуют за этими действиями.

В организациях, основанных на командном принципе, ответственность фокусируется на командном, а не на индивидуальном уровне. Это означает, что все члены команды чувствуют взаимную ответственность друг перед другом, а также вся команда несет ответственность за результаты действий, а не только каждый член команды в отдельности.

Ответственность является одним из трех основных составляющих эффективного предоставления полномочий. Следует рассматривать наделение полномочиями как «тело», стоящее на трех ногах. Три ноги данного «тела» – это: ответственность, власть и подотчетность. Каждое новое задание, которое поручается команде, должно учитывать баланс этих трех компонентов.

Баланс достигается, когда команда имеет четкое понимание своей ответственности, власть, необходимую для выполнения этой ответственности, и ответственность за последствия своей деятельности.

Многие рабочие, как правило, работающие в рабочих группах, стараются сделать все, чтобы избежать ее, поскольку она долгое время использовалась как механизм наказания. Но правда заключается в том, что ответственности не избежать. На работе каждый сотрудник подотчетен кому-либо. В традиционных организациях рабочие подотчетны своим уважаемым начальникам. В организациях с высоким качеством производительности все члены команды подотчетны друг другу и ответственны перед своими клиентами.

Но исследования указывают на то, что ответственность за результаты своей деятельности скорее имеет положительное влияние, чем отрицательное: более высокое качество выполнение своей работы, более четкое соблюдение своих обязанностей, быстрое решение проблем, более быстрое и четкое принятие решений, более тесное сотрудничество с коллегами и более высокое командное удовлетворение.

Как не каждая группа является командой, так и не каждая команда является эффективной. Эффективность группы и команды можно оценивать с точки зрения полученных результатов. Результат может быть количественным, выраженным в числовой форме, и качественным.

К основным элементам эффективной работы команды относятся:

• - удовлетворение потребностей индивидуального членства;
• - успешное взаимодействие в команде;
• - решение поставленной перед командой задачи.

Эти элементы взаимозависимы. Так, личное удовлетворение зависит не только от успешного решения задач, но и от качества взаимоотношений в команде, а также от социальных аспектов командной работы.

К составляющим эффективной работы команды относятся:

• - умелое использование собственного репертуара навыков и предпочтений в командной работе каждый членом команды;
• - ясное представление о возможном вкладе других;
• - извлечение максимума возможного из индивидуальных различий внутри команды (навыков, личных качеств, культурных представлений, пола, опыта, возраста), а не сведение их к минимуму или затушевывание;
• - создание наиболее благоприятных условий для установления честных и конструктивных связей друг с другом;
• - стремление создать в команде?зону безопасности?, когда члены ее доверяют друг другу и открыто делятся своими опасениями.

Не существует набора правил, следование которым обязательно приведет к созданию эффективной команды. Причины успеха команды гораздо сложнее, и они не могут быть сведены только к выполнению набора предписаний.

На сегодняшний день как исследовательская, так и методическая литература более благосклонно относится к самоуправляемым командам. Как и в случае с кружками качества, было очевидно, что самоуправляемые команды ждет успех, однако исследования, подтверждающие это, только начаты. Более того, в результате углубленного анализа было сделано заключение, что самоуправляемые команды положительно влияют на производительность и на межличностные отношения внутри группы, но не на общее отношение к работе, пропуски работы без уважительных причин и положение дел в организации в целом К личным проблемам, возникающим в самоуправляемых командах относятся следующие:

• - Члены команды не желают расставаться со старым опытом или забыть о своих прежних статусов.
• - Не все члены команды обладают способностями, знаниями и навыками, полезными группе. Функционирование команды замедляется из-за того, что одни члены команды несут на себе большую ответственность, чем другие.
• - Рабочие как члены команды часто сталкиваются с конфликтами и трудностями, которые бросают вызов их личным убеждениям. То, что хорошо для группы, не всегда хорошо для индивида.
• - Проблемы на уровне организации, выявленные в ходе опроса, включают оплату труда и систему вознаграждения, которые по-прежнему ориентированы только на индивидуальную деятельность.

Для того чтобы команды стали более эффективными, они должны преодолеть те проблемы, с которыми постоянно сталкиваются.

Для определения эффективности исследователи предложили «трехмерную концепцию эффективности группы», включающую три критерия:

• - услуги или продукция должны быть не ниже или превосходить существующие стандарты;
• - должна существовать групповая поддержка;
• - должно происходить удовлетворение потребностей членов группы.

Чтобы быть эффективной, группа должна соответствовать всем трем взаимосвязанным критериям.

Согласно модели групповой эффективности на групповую эффективность влияют три фактора:

• - групповой процесс;
• - групповая структура;
• - организационная среда.

В свою очередь, каждый фактор включает определенное количество элементов.

К элементам организационной среды относятся: ясная миссия и принимаемое всеми видение; поддерживающая культура; система мотивации, обучение и консультации; технологические и материальные ресурсы.

К групповой структуре относятся: ясные цели, мотивирующие задачи, ясно определенные роли, достаточное время, эффективная групповая культура, групповые нормы.

К групповым процессам относятся: решение проблем, принятие решений, управление конфликтами, коммуникации.

При использовании модели групповой эффективности руководитель может работать с ней в следующей последовательности:

• - Определить исходное положение группы и элементы, работающие неэффективно.
• - Рассмотреть, как каждый элемент влияет на эффективность группы.
• - Решить, какие изменения нужно провести, чтобы группа стала более эффективной. Поскольку группы -- открытые системы, все элементы группового процесса, структуры и организационной среды могут влиять друг на друга. Изменения в одном элементе могут вести к изменениям в других элементах.

Уровни командной эффективности

Информационный бум 90-х годов XX века потребовал от организаций принятия концепции разделяемой командности. Эта концепция предполагает интеграцию работы не только среди членов команды, но также и с другими командами и подразделениями организации. В этом случае эффективность работы команд можно рассматривать также с позиций их целесообразности. Для этих целей можно использовать трехуровневую модель командообразования.

Уровень А Сплоченная рабочая групп а. На этом уровне члены команды рассматривают себя членами одной рабочей группы, но их работа в основном не зависит от работы друг друга. Поэтому у них не возникает потребности в распределении работы между собой. Люди являются членами?группы? потому, что вносят определенный вклад в результат работы данного подразделения. Для такой группы характерно следующее:

• - наличие разделяемой всеми цели;
• - каждый чувствует себя принятым группой и имеет возможность влиять на других. Сплоченная рабочая группа фокусируется на потребностях ее отдельных членов.

Уровень B. Эффективная рабочая команда. На уровне B внимание фокусируется на увеличении производительности. Ее члены взаимозависимы, поэтому у них возникает необходимость распределять работу для достижения общей цели.

Так же как и сплоченная рабочая группа, эффективная рабочая команда:

• -функционирует как автономное подразделение в организации;
• - члены группы делятся друг с другом рабочей информацией;
• - имеет цели и задачи, разделяемые и понимаемые всеми.

Эффективная рабочая команда фокусируется на увеличении эффективности при достижении рабочих задач как самоорганизующаяся, самоуправляющаяся команда.

Уровень С Эффективный организационный комплекс. На уровне С эффективный организационный комплекс фокусируется на потребностях организации в целом. Слово?комплекс? используется для описания команды с большим числом людей и подкомандами, имеющими разное назначение и выполняющими различные стадии работы. Эффективное организационное объединение имеет признаки как сплоченной рабочей группы, так и эффективной рабочей команды плюс:

• -каждая команда связана с другими командами организации или с функциями для выполнения различных проектов;
• -командные ресурсы, как человеческие, так и материальные, разделяются с другими командами организации или их функциями;
• -команда оказывает влияние на политику и стратегию в организации;
• -люди входят и выходят из команды в соответствии с потребностями и временем проекта или в соответствии с ходом работы.

Эффективный организационный комплекс объединяет работу отдельных команд большой организации, устанавливает между ними сотрудничающий стиль и функционирует способом разделяемой всеми командности.

На степень эффективности работы команды влияет обучение или тренинги. Особо значение тренинг имеет в ходе работы уже сложившейся команды.

Полезно периодически выходить за рамки работы и?встряхнуться?. Это позволяет, как освежить навыки, уже выработанные ранее, так и обсудить возникшие проблемы.

Часто высказывается мнение, что опыт для руководителя, работающего под постоянным грузом текущих организационных задач, и практика важнее любого обучения. Результатом этого являются ошибки, разорительные для организации.

Обучение руководителей позволяет решить одновременно несколько задач, таких как:

• - Подготовка к новым задачам, которые придется выполнять руководящим кадрам.
• -Углубление знаний и развитие управленческих навыков. Традиционный набор знаний, которые предлагаются руководителям,-- это менеджмент, экономика и финансы, маркетинг и управление персоналом. Однако знания работают лишь тогда, когда вырабатываются навыки их правильного практического применения в отношении тех задач, которые ежедневно приходится решать руководителю.
• - Переосмысление старого опыта, формирование новых подходов к работе, новых установок, способных обеспечить успех в изменившихся условиях.

Руководители, работая в условиях постоянного дефицита времени и давления текущих дел, часто не склонны анализировать собственную работу.

Учеба дает им возможность внимательнее присмотреться к своему опыту, к тем подходам, которые они чаще всего используют при решении управленческих задач, и выработать систему приоритетов, лучше отвечающую новым требованиям.

Другая задача при обучении руководителей -- выработка профессиональных высочайших стандартов требовательности к таким аспектам рабочих результатов, как производительность, качество товаров и услуг, а также развитие способности продвигать инновации и готовность к поддержке организационных изменений.

При обучении руководителей нужно учитывать три их важнейшие характеристики:

• - Речь идет об обучении взрослых людей, которые уже получили образование, и которые имеют большой опыт работы в руководящей должности;
• - Это - лидеры, т. е. люди, имеющие высокий уровень ответственности, склонные к принятию самостоятельных решений;
• 3. Это - практики. В этой связи их отличает ориентация на конкретные результаты, а не на общие принципы, теории и т. п.

На сегодня уже сложились основные принципы, позволяющие добиться высокой эффективности при обучении руководителей управленческой команды:

• - Активность. Минимизация использования в ходе обучения лекционной подачи материала и максимально широкое использование методов активного обучения, требующих высокой степени активности и личной включенности обучающихся в учебный процесс (анализ практических ситуаций, деловые игры, тренинговые упражнения);
• - Ориентация на практическое использование полученных знаний, тесная связь содержания занятий с каждодневной управленческой практикой. Этой цели служат групповые обсуждения и задания, которые руководители в ходе обучения прорабатывают в малых группах;
• - Командная работа. Основная задача руководителя состоит в организации работы других людей, поэтому овладение навыками командной работы имеет особое значение для руководителей и лиц, состоящих в резерве на руководящие должности.
• -Проектная работа, выполняемая обучающимися в составе проектной группы в количестве 5--7 человек, как форма закрепления полученных знаний и навыков командной работы. Группа получает определенную проблему, выявленную на основании проведенного анализа, которую они должны проработать и дать предложения по ее решению.

Второй урок посвящен одному из самых важных и сложных процессов в проект-менеджменте - формированию команды, а также управлению ей и вопросам личной и командной эффективности. Сложным создание команды считается по той причине, что ошибки, совершаемые на этапе отбора членов проектной команды, часто становятся причиной проблем и потерь в процессе реализации проекта, «текучки» кадров, деструктивного морально-психологического климата в команде, низкой эффективности и дисциплины. Команда проекта - это инструмент, позволяющий управлять проектом и достигать его целей, по причине чего любых ее дисфункций нужно стремиться избегать. И первый вопрос, который мы рассмотрим, касается участников команды.

Состав команды

Для осуществления всех работ по проекту и реализации проекта в целом в обязательном порядке необходима слаженная и эффективная команда, а также участники процесса - лица (физические и/или юридические), вовлеченные в осуществление задумки, или же те, кто может быть затронут по мере выполнения работ.

Участники процесса делятся на три группы, в зависимости от вовлеченности:

• Основная команда - специалисты и/или организации, напрямую задействованные в реализации проекта и контактирующие друг с другом
• Расширенная команда - специалисты и/или организации, содействующие основной команде (напрямую в работе не задействованы)
• Заинтересованные лица - люди и/или организации, способные повлиять на членов основной и расширенной команд и процесс осуществления проекта (напрямую с членами команд не сотрудничают)

От участников проекта зависит воплощение замысла в жизнь. В большинстве случаев участниками проекта являются:

• Заказчик - лицо, заинтересованное в реализации проекта и его целей. Он определяет главные требования к результатам проекта, финансирует работы, заключает контракты с исполнителем. Также он проводит промежуточную оценку проводимых и проведенных работ.

Если проект инициировала какая-то организация, могут быть еще и инициатор, и спонсор (куратор) проекта:

• Инициатор проекта - сотрудник компании, выявляющий потребность в проекте и вносящий предложение о его инициации
• Куратор проекта - сотрудник компании, курирующий проект от ее лица и обеспечивающий поддержку и контроль выполнения задач (именно куратор отвечает за достижение основных целей проекта)

Помимо прочего, исходя их вида, типа, размера и сложности проекта, среди его участников могут быть:

• Инвестор - лицо, вкладывающее денежные средства
• Контрактор - лицо, взаимодействующее с заказчиком и отвечающее за выполнение работ по контракту
• Субконтрактор - лицо, взаимодействующее с контрактором или вышестоящим субконтрактором и ответственное за выполнение работ в соответствии с контрактом
• Поставщики-субконтракторы - лица, поставляющие транспорт, оборудование, материалы и т.д.
• Органы власти - стороны, отвечающие за выдвижение и поддержку экологических, социальных и прочих требований, связанных с работами по проекту
• Конечные потребители - лица, приобретающие и/или использующие результаты проекта, устанавливающие требования к конечному продукту и формирующие на него спрос

О заказчике, инициаторе, кураторе и других возможных участниках проекта мы должны были упомянуть, но большего внимания в ракурсе нашего курса заслуживает конкретно руководитель проекта (проект-менеджер) и нижестоящие звенья.

Менеджер проекта и его обязанности

Менеджер проекта - человек, ответственный за управление проектом, обусловленных бюджетом, сроками и требованиями к качеству. Он должен обеспечивать также и управление проектной командой. А в зависимости от масштаба проекта, руководитель может получать помощь от команды поддержки (проектного офиса), если таковая имеется, и куратора.

Но давайте более предметно поговорим об обязанностях проект-менеджера. К их числу относятся:

• Создание рабочих условий для команды проекта и обеспечение атмосферы для ее продуктивной работы
• Выполнение организационных функций и умелое использование предоставляемых полномочий
• Предупреждение проблем и успешное их решение как внутри команды, так и вне ее
• Анализ результатов проекта и извлечение уроков с целью последующего применения опыта
• Распределение ролей и ответственности среди членов команды
• Планирование проекта и привлечение необходимых для этого ресурсов
• Отслеживание проекта
• Контроль развития проектного менеджмента, выявление новых подходов и их внедрение в практику
• Управление приоритетами, выявление рисков и управление рисками
• Привлечение заказчика к активной работе и обеспечение требуемого уровня его участия
• Своевременное предупреждение конфликтов
• Предотвращение затягивания принятия важных решений
• Обеспечение участников проекта актуальной информацией
• Контроль изменений в ходе проектных работ
• Содействие конструктивному взаимодействию членов команды

Важно заметить, что успех всех действий руководителя проекта во многом зависит от его и его соответствия определенным требованиям, о которых мы расскажем далее.

Функции и требования к менеджеру по проекту

Менеджера по проекту можно охарактеризовать как вдохновителя команды, создателя творческой атмосферы. Он содействует подбору сотрудников и обеспечивает условия для достижения высоких результатов командой и каждым отдельным ее членом. В то же время он не должен прямо воздействовать на усилия людей, ведь главная его задача - оказывать поддержу своим подопечным, не выполняя работу за них.

Проект-менеджер - ключевое звено проект-менеджмента, основой силой которого является делегирование полномочий и возложение ответственности за достижение нужных результатов на конкретных руководителей. Ими и являются проект-менеджер и наиболее сильные члены команды.

Характер ответственности и полномочия обуславливаются контрактом с заказчиком (для внешних проектов) или уставом проекта (для внутренних проектов). Но, так или иначе, на менеджера по проекту возложен следующий функционал:

• Формирование организационной структуры и команды проекта
• Решение вопросов по привлечению ресурсов
• Участие в подборе, подготовке и мотивации персонала
• Определение ответственности, содержания работ и целей для членов команды
• Разработка и согласование плана проекта, в том числе календарного плана, плана управления рисками, плана коммуникаций, бюджетного плана и других
• Обеспечение следования плану
• Координация работы по заключению контрактов и контроль их исполнения и закрытия
• Установление коммуникационных связей
• Формирование эффективных информационных потоков
• Составление и предоставление отчетной документации
• Поддержка связи с заказчиком, снабжение его необходимой информацией и разрешение возникающих у него вопросов
• Контроль и анализ текущего состояния работ
• Прогнозирование возможных проблем и принятие корректирующих мер
• Координация действий сотрудников и контроль изменений
• Обеспечение своевременного закрытия проекта в полном объеме
• Анализ интересов ключевых членов команды и особенностей окружения проекта

Выполнять столько функций руководитель может только при условии, что он отвечает конкретным квалификационным требованиям. К основным требованиям относятся:

• Опыт работы. Менеджер проекта должен иметь за спиной хотя бы один завершенный проект и опыт работы на руководящей должности (от 5 человек), разрешения конфликтов, взаимодействия с поставщиками, организации и проведения тендеров, администрирования договоров, организации документооборота, планирования и контроля исполнения работ.
• Знания. Менеджер проекта должен знать основы проектного управления, управленческого учета, экономики предприятия, управления контрактами, качеством и рисками, а также владеть инструментами и методами мотивации персонала. Желательно, чтобы руководитель разбирался в нормативных, правовых и законодательных актах, экологических, экономических и технических требованиях к продуктам своей организации, стратегии развития компании, организации производственного планирования, особенностях разработки бюджета, календарных графиков и проектных моделей, основах трудового законодательства, правилах и нормах охраны труда и основах техники безопасности и контроля качества.
• Навыки. Менеджер проекта должен уметь уверенно пользоваться интернетом, программами пакета MS Office, а также программами по управлению проектами (Primavera, Spider Project, MS Project и т.д.); уметь организовывать и проводить совещания.
• Образование. Обязательных требований здесь нет, но наличие высшего экономического или инженерного образования - неоспоримый плюс для руководителя проекта. В качестве дополнительного образования может подойти менеджмент и управление проектами.
• Личные качества. Менеджер проекта - это всегда человек ответственный, коммуникабельный, стрессоустойчивый, обладающий гибким и системным мышлением и высокой работоспособностью.

Эти требования относятся к основным, и их вполне достаточно для успешной работы по управлению проектом и его командой, без которой достижение целей и решение задач проекта будет невозможным. Команда проекта в свою очередь обладает рядом определенных признаков.

Признаки команды проекта

Команда проекта, возглавляемая руководителем, создается для управления проектом на срок его реализации. Ее форма служит отражением существующей организационной управленческой структуры, структуры разделения функций, ответственности и обязанностей.

Верхний уровень соответствует руководителю, а нижние - исполнителям, отделам и специалистам, отвечающим за конкретный функционал. Члены команды - это высококвалифицированные специалисты, обладающие знаниями и навыками, требующимися для реализации проекта.

Среди наиболее существенных признаков команды выделяются:

• Внутренняя структура, которая состоит из управляющих, санкционирующих и контролирующих органов
• Групповые ценности, служащие основой чувства общности и общественного мнения в команде
• Индивидуальный принцип обособления, отличающий одну команду от других
• Групповое давление - влияние на поведение членов команды
• Общие цели и задачи деятельности
• Стремление к устойчивости, основанное на механизме отношений, возникающих между членами коллектива в процессе решения общих задач

Если группа людей соответствует этим признакам, ее можно назвать командой, но что более важно - это состав команды, формирующийся под контролем руководителя. При этом, формируя команду, он должен руководствоваться комплексом требований:

• Качественный и количественный состав команды должны соответствовать требованиям и целям проекта
• Групповая работа по управлению проектом должна быть максимально эффективна
• Члены команды должны быть психологически совместимы
• Внутрипроектная культура должна стимулировать участников проекта к работе и достижению результата
• Взаимодействие членов команды должно быть направлено на поиск эффективных решений проблем, связанных с осуществлением проекта

Проект-менеджер, помимо прочего, определяет количество членов команды и их квалификацию. Постоянные члены, занимающиеся разработкой проекта, составят костяк команды (в дальнейшем к деятельности могут привлекаться специалисты из разных областей). Для формирования команды руководитель может использовать разные подходы.

Подходы к формированию команды

Всего есть четыре основных подхода к формированию команды:

• Проблемно-ориентированный подход. Подразумевает организацию предварительно спланированных встреч со специалистами в рамках команды с общими организационными отношениями и целями. Этот подход также направлен на поэтапное развитие процедур решения командных задач и последующее достижение основной цели.
• Ролевой подход. При помощи него грамотно распределяются роли командных игроков с учетом того, что частично они могут перекрывать друг друга. Поведение команды может изменяться в зависимости от поведения ее членов и их субъективного восприятия своих ролей. Кстати, для распределения ролей полезно использовать тест Белбина (о командных ролях по Белбину вы можете почитать ), который есть в свободном доступе в интернете и специализированных пособиях.
• Межличностный подход. Фокусируется на создании благоприятных отношений в команде и берет за основу идею о том, что межличностная компетентность способствует эффективной командной деятельности. Задача подхода состоит в увеличении группового доверия, поощрении совместной работы и взаимовыручки.
• Целеполагающий подход. Он основан на целях проекта и способствует лучшей ориентации членов команды в деятельности по достижению основного результата.

Основная цель проектного командообразования - достичь самостоятельного управления и разрешения проблем. Реализовать это в большинстве случаев получается не сразу, а с течением времени и по мере получения опыта.

В процессе совместной деятельности участников выявляются наиболее актуальные командные проблемы, а сама команда становится способной прийти к сбалансированному состоянию, продуцирующему высокую степень личного участия людей и продуктивного общекомандного климата.

Активная стадия процесса формирования команды преследует четыре главные цели:

• Оптимизировать набор целей и приоритетов
• Проанализировать и распределить методы работы
• Проанализировать нормы, способы принятия решений и коммуникации
• Установить взаимосвязи между людьми, задействованными в работе

Вместе с вышеназванными подходами при формировании команды рекомендуется руководствоваться правилами ассертивного поведения (о них мы рассказывали ), включающие в себя коммуникацию «Вин-Вин» (от англ. Win-Win), когда все участники межличностного взаимодействия остаются в выигрыше.

От того, насколько целесообразно будет сформирована команда, зависит эффективность всей последующей работы, повышается результативность руководства и качество принятия решений, командная организационная культура становится более открытой, формируются оптимальные пути сотрудничества членов команды. Но чтобы командная работа была еще более успешной, необходимо также учитывать стадии жизненного цикла команды и опираться на них при разработке и реализации проекта.

Жизненный цикл команды

Любая проектная команда на своем жизненном пути проходит пять основных этапов. Рассмотрим эти этапы и их особенности:

• Этап формирования. На первом этапе члены команды чаще всего еще не знают друг друга, т.к. работать вместе, вероятнее всего, им не приходилось. Чтобы их совместная деятельность стала эффективной, должно пройти какое-то время - пока определятся отношения, произойдет адаптация к командной работе и придет осознание коллективом себя как единого целого. Члены команды узнают как друг друга, так и проект. В команде формируются общие ценности и цели.
• Период срабатываемости. Служит началом командной работы. Для него свойственно развитие сплоченности коллектива, решающего групповую задачу. Также здесь можно выделить повышенный уровень конфликтности, обусловленный членов команды, их подходов к работе, стилях и способах решения задач. На данном этапе выделяются лидеры, определяются работники и их место в команде.
• Рабочий период. Считается наиболее продолжительным. Командное чувство уже сформировано и идет нормальный процесс работы. Для этого периода характерно максимальное раскрытие творческого потенциала участников; люди учатся учитывать и понимать интересы друг друга.
• Период реорганизации. Наступает в случаях, когда изменяется проект, структура управления им; когда завершаются отдельные стадии проекта; когда одни работники заменяются другими из-за профессионального несоответствия; когда к работе на время привлекаются эксперты и специалисты. Главная задача руководителя на этой стадии - организовать условия для адаптации новых людей в команде к устоявшимся методам работы, стилю взаимоотношений; помочь новым членам команды сформировать их профессиональные роли и понять обязанности.
• Период расформирования. Отдельные подразделения или вся команда расформировываются при завершении отдельных стадий или всего проекта соответственно. Далее возможны два варианта действий специалистов: они либо возвращаются в свои привычные функциональные подразделения (если команда набрана из одной организации), либо ищут возможности для дальнейшей работы вне проекта (если команда набрана «со стороны»). Вопрос о дальнейшей работе сотрудников зачастую ложится на плечи руководителя проекта.

Имея представление о признаках и жизненном цикле команды, можно смело переходить к отбору ее членов. По этой теме мы приведем лишь общие рекомендации, а в качестве дополнения советуем ознакомиться с нашей статьей « ».

Отбор команды проекта

Отбор команды проекта - это задача проект-менеджера, но решение по отбору и найму исполнителей он должен принимать с руководителями подразделений, если таковые имеются. Специалистов подразделений обычно отбирают менеджеры этих подразделений.

Критериями отбора чаще всего служат опыт работы, образование и медицинские данные (чтобы выполнять некоторые виды работ, людям нужно обладать определенными физическими качествами, подтвердить наличие которых можно только посредством медицинских документов).

В дополнение к профессиональным требованиям сотрудников нужно учитывать и ряд особых качеств:

• Самостоятельность
• Умение работать в коллективе
• Предприимчивость
• Ответственность
• Способность принимать рискованные решения
• Умение работать в условиях неопределенности
• Стрессоустойчивость
• Коммуникабельность
• Низкий уровень конфликтности
• Соответствие личных ценностей ценностям проекта

Оптимальный возраст членов команды составляет от 25 до 45 лет. Именно в этом возрасте люди отличаются максимальной активность, креативностью, гибкостью мышления и высокой степенью обучаемости.

Как только команда набрана, для руководителя проекта наступает наиболее продолжительный и ответственный этап - этап управления созданным коллективом. В ходе этого этапа проект-менеджер должен планировать и организовывать командную работу, развивать команду и успешно разрешать конфликты, если они возникают. Далее - самое важное по каждому из этих вопросов.

Планирование командной работы

Планировать работу команды нужно начинать еще даже до начала финансирования проекта. Когда структура команды будет определена и выбран проект-менеджер, последний должен тщательно спланировать действия каждого функционального подразделения - это позволит максимально эффективно использовать и распределить ресурсы, выделенные на проект.

Первым шагом в планировании является определение оптимального количественного и качественного командного состава и исполнительного персонала. В дальнейшем в планировании работы должны принимать участие все члены команды.

Организация командной работы

Вопреки ошибочному мнению, для успешной командной работы требуется не жесткое закрепление выполняемых функций, а грамотное распределение обязанностей и ответственности за решение поставленных задач. Говоря конкретнее, эффективная организация команды включает в себя:

• Четкое распределение ролей и обязанностей
• Понимание участниками команды поставленных целей и актуальных задач
• Учет профессиональных и личностных качеств членов команды
• Внимание управляющих лиц к установлению позитивной рабочей атмосферы и достижению целей проекта

Помимо всего прочего, руководитель проекта должен помнить о том, что каждый человек - индивидуальность. Кто-то уже имел опыт проектной деятельности, а кто-то - нет, а проекты бывают крайне сложными не только в плане реализации, но и в плане понимания. А это значит, что эффективная организация командной работы нередко зависит от такой банальной вещи, как инструкция.

Инструкция - это небольшой и предельно простой для понимания документ, где учтены все детали деятельности. Ее составление может сэкономить массу сил и времени, но в ряде случаев, в особенности, когда проекты объемные или сложные, инструкций должно быть несколько, в том числе и для каждого участника проекта в отдельности. Если же проект прост, инструкция может быть одна, или же ее вообще может не быть.

В процессе организации работы команды проект-менеджер должен контролировать выполнение поставленных задач, координировать действия сотрудников и вести соответствующую документацию. Она помогает отслеживать прогресс, упрощает составление графиков, распределять сферы ответственности, наделять сотрудников полномочиями и обязанностями, доносить до команды свое видение проекта.

Развитие проектной команды

Чтобы управлять командой и развивать ее, важно обладать такими навыками межличностного взаимодействия, как способность оказывать влияние, умение сопереживать, творческий подход к работе. Управляя настроением внутри коллектива и формируя доверительную и уважительную атмосферу, менеджер проекта может до минимума сократить число потенциальных проблем и наладить продуктивную коммуникацию между членами команды.

Если сотрудники не обладают каким-то нужными навыками, требующимися для выполнения работ или пакетов работ, развитие у них этих навыков должно стать частью работы над проектом. Для этого составляется план обучения, включающий в себя операции, повышающие квалификацию людей.

Чтобы команда сформировалась в целостный организм, нужно проводить мероприятия, направленные на ее укрепление, например, специализированные командообразующие тренинги. Также укреплению команды способствуют систематические обсуждения хода проекта, совместная работа по определению и выполнению плановых задач, неформальные коллективные мероприятия, к примеру, корпоративы.

Желательно, чтобы команда проекта следовала формальным принципам работы, позволяющим сделать ожидания сотрудников понятными для всех и снижающие вероятность возникновения конфликтных ситуаций. Эти принципы также способствуют установлению правил поведения всех членов команды.

Принципы могут затрагивать такие пункты, как премирование, командировки, обучение и повышение квалификации, сверхурочная работа, свободный график и т.д. и т.п. А соблюдение правил поведения многократно повышает производительность труда. Что касается поощрения и стимулирования, то они должны быть обязательным элементом развития команды, поэтому на стадии планирования команды нужно сразу разрабатывать и план поощрения.

Соблюдение вышеназванных рекомендаций позволит создать благоприятные условия не только для эффективной и стабильной работы, но и для развития, как всей команды, так и ее членов в отдельности. Но, естественно, нельзя забывать и том, что ни одна команда не избавлена от риска возникновения конфликтов между ее членами. Исходя из этого, проект-менеджер, будучи лидером, определенно должен уметь работать с конфликтными ситуациями.

Урегулирование конфликтов в проектной команде

Подробно с методами и стилями урегулирования конфликтов вы можете познакомиться в нашем курсе « », поэтому в данном разделе урока мы затронем только наиболее важные нюансы этого вопроса.

При урегулировании любого конфликта всегда затрагиваются интересы его сторон, а сам процесс урегулирования вовсе не является гарантией того, что конфликт будет разрешен, не перерастет в затяжной, не усугубит ситуацию или не повлечет негативных последствий, и к этому нужно быть готовым.

В своей работе руководитель может применять несколько стилей урегулирования конфликтов:

• Принуждение. Руководитель любыми способами склоняет оппонента или стороны конфликта к принятию своей позиции, не интересуясь мнением других. Человек, применяющий этот стиль, как правило, агрессивен и прибегает к использованию своих властных полномочий. Принуждение эффективно в случаях, когда проект-менеджер имеет реальную власть над членами команды. Недостаток же этого стиля состоит в том, что подавляется инициатива сотрудников и создается вероятность того, что какие-то важные факторы не будут учтены, т.к. превалирует преимущественно одна точка зрения.
• Сглаживание. Для данного стиля характерно поведение, продиктованное убеждением в том, что не нужно злиться, ибо все участники проекта - одна сплоченная команда. В этом случае руководитель призывает к солидарности, стремясь свести признаки конфликта на «нет». Однако нередко из вида теряется проблема, послужившая причиной конфликта, а результатом станет то, что наступит перемирие, но проблема останется нерешенной. Применение этого стиля опасно тем, что, в конечном счете, негодование сторон конфликта может накопиться и вырваться наружу, сопровождаясь бурными эмоциями и накалом страстей.
• Уклонение. Здесь все предельно просто - одна из конфликтующих сторон просто уходит от конфликта. Но и это может быть чревато негативными последствиями, такими как неразрешенные проблемы, усугубляющаяся эмоционально-психологическая обстановка внутри команды, снижение эффективности работы, замедление ее темпов и т.д. Действовать в стиле уклонения руководителю не рекомендуется.
• Компромисс. Это лучший вариант разрешения конфликтной ситуации. Именно в поиске компромисса в полной мере проявляется коммуникация «Вин-Вин», т.к. стороны конфликта (или хотя бы одна из них) принимают точки зрения друг друга. Способность находить компромисс очень ценится в командной работе и управленческой деятельности, т.к. минимизирует проявления недоброжелательности, благодаря чему конфликт может быть разрешен в кротчайшие сроки. Но важно помнить, что преждевременное использование компромиссного стиля может не позволить найти основную проблему и сократить время для поиска обоюдовыгодных решений.

Проект-менеджер должен развивать такую среду внутри коллектива, которая будет поддерживать участников проекта, и создавать внутреннюю культуру, позволяющую не только решать самые разноплановые задачи, но и способствовать конструктивному взаимодействию членов команды друг с другом.

Представленная в этом уроке информация наглядно показывает, что команда проекта - это один из самых важных элементов в реализации проекта. Сплоченность коллектива определяет степень заинтересованности и мотивации членов команды к осуществлению поставленных целей. Но для этого, конечно же, требуется овладеть и дополнительными знаниями и навыками, таким как умение отслеживать и контролировать ход выполнения проекта, управлять рисками и изменениями и находить способы выхода из сложных ситуаций. И как раз на эту тему мы побеседуем в следующем уроке.

Проверьте свои знания

Если вы хотите проверить свои знания по теме данного урока, можете пройти небольшой тест, состоящий из нескольких вопросов. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу. На получаемые вами баллы влияет правильность ваших ответов и затраченное на прохождение время. Обратите внимание, что вопросы каждый раз разные, а варианты перемешиваются.

Итак, чтобы осуществить изменения в организации, можно создать команду. Чтобы создать команду, нужно знать, как ее создают и формируют. Необходимо выбрать правильный способ создания команды. Само по себе создание команды еще недостаточное условие для проведения изменений. Команда должна действовать эффективно - это залог успеха осуществления перемен, а следить за эффективностью и повышать ее - это задача менеджеров и управленцев.

Команды наиболее эффективны в случаях:

• - разработки стратегий в условиях высокой неопределенности среды;
• - размытости и множественности критериев отбора стратегических вариантов;
• - одновременной реализации нескольких стратегий;
• - необходимости координации сложных работ;
• - большого разброса во мнениях экспертов относительно оценки стратегических альтернатив;
• - конфликта интересов заинтересованных сторон;
• - высокой степени сопротивления стратегическим изменениям.

Из общих предположений ясно, что чем неопределеннее задача, тем более эффективен командный подход, особенно в случаях, когда необходимо удовлетворить разнообразные требования заинтересованных сторон. Это очевидно, например, при разработке технологической инновационной политики, когда выбор между альтернативными вариантами развития осуществляется на основе детального изучения разнообразных данных. В данном случае не всегда бывает достаточно фактов для определения окончательного варианта политики или стратегии инновации, поддержки и развития, поэтому при принятии решения учитываются мнения и личное видение участвующих сторон. Если экспертиза не позволяет прийти к необходимому решению проблем, то компромиссы между альтернативными перспективами и законными интересами сторон могут быть найдены в результате командной работы.

Условия, при которых командная работа может оказаться неэффективной, следующие:

• - команды могут выработать всех устраивающие, а не оптимальные варианты решения проблем;
• - решения могут зависеть от уровня инновационности мышления членов команды;
• - командная работа может оказаться нецелесообразной в случаях, когда ограничено время для выбора решений.

Эффективность команды - это степень, в какой команда реализует свои цели, насколько команда близка к их достижению.

Общую эффективность в организациях трудно измерить, многие руководители испытывают трудности при оценке эффективности, так как эти методы основаны на измерении таких характеристик, которые нельзя описать количественно.

Основные причины снижения эффективности команды можно определить тем, что, когда решение проблем определяется в процессе совместного обсуждения, вероятно, будут исключаться крайние, в том числе, возможно, и оптимальные варианты решения.

Результат командной работы определяется степенью прогрессивности команды по своему составу, нормам и ценностным ориентациям. Та команда, в которой приоритетным является дух изобретательства и оригинальности, стремится к новаторскому типу поведения. Новаторский тип поведения организации является важным преимуществом в конкуренции, его ресурс практически неисчерпаем. Если ценовая конкуренция сталкивается с множеством ограничений как со стороны государства, так и бизнес-ассоциаций, то возможности предложения новых продуктов и услуг, изменения их качества постоянно поддерживаются достижениями ученых, инженеров, управленцев, нестандартной мыслительной деятельностью одаренных профессионалов различных областей знания.

На выработку командного решения требуется больше времени, чем на принятие индивидуального, так как предполагаются взаимные контакты и нахождение консенсуса по принимаемому решению.

Существуют три основных фактора эффективной работы команды. К ним относятся:

• - удовлетворение индивидуальных потребностей членов команды;
• - успешное взаимодействие в команде;
• - решение поставленных перед командой задач.

Эти элементы взаимозависимы. Например, личное удовлетворение зависит не только от успешного решения задач, по и от качества взаимоотношений в команде, а также от социальных аспектов командной работы. Высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации. У высокосплоченных команд меньше проблем в общении, меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность их труда выше, чем у несплоченных групп. Однако отрицательным последствием высокой сплоченности валяется командное единомыслие.

Эффективность работы команды стратегических изменений зависит от следующих видов работы:

• - управления количественным составом команды;
• - управления функциональными обязанностями членов команды;
• - распределения функциональных и командных ролей.

Управляя этими видами командной работы, можно контролировать эффективность командной работы, повышая результативность и добиваясь успехов в реализации проектов изменений.

Из общих представлений попятно, что эффективность очень малых и очень больших команд будет меньше, чем при достижении некоторого оптимума численности, хотя стремление как к уменьшению количества членов команды, так и к его увеличению оправданно. В первом случае увеличивается скорость вну- трикомаидиой коммуникации и, следовательно, скорость выполнения задания. Во втором - включение в команду большего числа специалистов обеспечит рост качества выполнения задачи. Целесообразно было бы иметь команду как можно меньше по численности, по достаточную для того, чтобы компетентность ее членов отвечала требованиям поставленной задачи.

Эффсктивностьработыкомандывзначительнойстепени определяется личными качествами ее членов и взаимоотношениями между ними. Каждый должен быть готов направить все свои способности, опыт и знания на решение командной задачи.

Уровень компетентности, включающий в себя знания, понимание, навыки и личные качества, которыми должны обладать члены команды, определяется задачами и методами достижения цели.

Необходимо как можно чаще выполнять оценку соотношения между результатами работы команды и требованиями к уровню компетентности, чтобы вовремя обнаружить возможные проблемы и выполнить необходимые перестановки, организовать обучение и т. д.

Эффективную команду можно также охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Различают эффективность с позиций профессиональной деятельности по проекту и организационно-психологического климата деятельности.

В профессиональном отношении эффективность - это прежде всего нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику.

С позиций организационно-психологического климата эффективной можно назвать такую команду, в которой:

• - неформальная атмосфера;
• - задача хорошо понята и принимается;
• - ее члены прислушиваются друг к другу;
• - обсуждают задачи, в которых участвуют все члены;
• - ее члены выражают как свои идеи, так и чувства;
• - конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;
• - ее члены осознают, что делают, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.

При соблюдении таких условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов.

Модель процесса формирования команд (рис. 21) включает описание характеристик задачи, рабочей структуры, индивидуальных характеристик, командных характеристик, командных процессов, процессов формирования команд, изменений в команде, командной деятельности, индивидуальных изменений.

Непосредственный результат на выходе - реализованный проект с запланированными характеристиками как показатель командной деятельности. Существуют также и другие внутрико- мандные результаты, к которым могут быть отнесены командные изменения (например, появление новых норм) и индивидуальные изменения (например, приобретение новых знаний, умений, навыков), которые в свою очередь могут влиять на улучшение командной деятельности.

Умение слушать и слышать других гораздо важнее умения использовать собственные знания, а умение задавать правильные вопросы гораздо важнее умения давать прямые и четкие указания. Внутрикомандная эффективность основана на эмоциональном интеллекте членов команды и нескольких других конкретных нормах. Кратко охарактеризуем эти критерии.

Понятие «интеллект» (от лат. intellectus - разумение, понимание, постижение) не имеет однозначного определения, однако признано, что присущий каждому человеку уровень способности пользоваться мыслительными операциями - одна из основополагающих характеристик интеллекта.

Людям творческим, как считают психологи, свойственно дивергентное мышление: осуществляется «веерообразный» поиск решения, что позволяет им найти весьма необычное решение проблемы или предложить множество решений там, где обычный человек может придумать лишь одно или два решения.

Еще в 1912 г. немецкий психолог Вильям Штерн предложил измерять интеллектуальные способности человека с помощью теперь уже широко известного коэффициента IQ. Спустя 83 года Даниел Гоулман произвел настоящий фурор, заявив, что более важную роль, чем IQ, играет коэффициент EQ - эмоциональный показатель интеллекта, поскольку контроль над собственными эмоциями и способность правильно воспринимать чужие чувства характеризуют интеллект точнее, чем способность логически мыслить. Согласно его исследованиям (1998) для эффективности управленческой работы EQ имеет решающее значение - ее успех на 85% определяется этим коэффициентом и только на 15% он определяется с помощью IQ.

Сопоставление зон влияния EQ и IQ приведено в таблице.

Таблица. Зоны влияния EQ и IQ

IQ	EQ
Контракты	Контакты
	Справедливость
Советы себе	Осознанность других
Свои выводы	Понимание других
Свои знания	Выражение других
Говорить	Спрашивать

В исследовании Гоулмана подтвердилась мысль о том, что умение слушать и слышать других гораздо важнее умения использовать собственные знания, а умение задавать правильные вопросы гораздо важнее умения давать прямые и четкие указания.

Даниел Гоулман, Ричард Бояцис и Энни Макки утверждают, что понимание роли эмоций в коллективе отличают успешных лидеров от «середнячков» и многие ошибочно воспринимают эмоции как нечто сугубо личное и не поддающееся измерению.

Эмоциональное лидерство мотивирует членов команды и поддерживает в них преданность делу и добросовестное отношение к сотрудничеству. Основанное на управлении по слабым сигналам, улавливаемым эмоциональным лидером, лидерство укрепляет, а не разрушает сплоченность соратников.

Без сомнения, «звездность» лидера и широкий кругозор сопутствуют друг другу. Но при определении соотношения между специальными знаниями и когнитивными способностями лидеров, с одной стороны, и их эмоциональным интеллектом - с другой, установлено, что чем выше был ранг руководителя, тем больше эмоционального интеллекта заложено в фундамент успеха.

Исследования специалистов свидетельствуют о том, что любая группа, даже та, в которой работают поистине выдающиеся профессионалы, будет принимать неадекватные решения, если она разобщена из-за ссор, личного соперничества или амбиций, т.е. группы работают лучше одиночек только тогда, когда демонстрируют высокий эмоциональный интеллект.

Эмоции заразительны. Особенно члены команды внимательно следят за чувствами и поведением своего лидера, поскольку именно руководитель команды задает тон и помогает сформировать ее эмоциональные установки, нормы поведения.

В установлении групповых норм важную роль играют лидеры команд, которые умеют полноценно использовать позитивные эмоции сотрудников и способны создавать команды с высоким эмоциональным интеллектом.

Групповой интеллект требует от команды тех же навыков, что проявляют отдельные индивиды, наделенные высоким эмоциональным интеллектом: самосознания, самоконтроля, социальной чуткости и умения управлять отношениями.

Самоуправление в команде - проявление ответственности каждого ее члена. Чтобы практиковать в команде самоконтроль (особенно если команда не приучена управлять своими эмоциями и привычками), необходим сильный лидер, наделенный высоким эмоциональным интеллектом.

Оценка эффективности деятельности команды

В свое время Э. Мейо показал, что главной задачей менеджмента является создание условий, способствующих эффективности работы групп, а модель К. Левина, описывающая поле сил, действующих в группе, позволила представить механизм увеличения эффективности работы команд.

Американский психолог Р. Лайкерт в 60-х годах XX в. установил, что менее успешные менеджеры сконцентрированы на работе, в то время как наиболее успешные сконцентрированы на сотрудниках. По его мнению, эффективная команда имеет следующие характеристики.

1. Члены группы обладают навыками исполнения всех ролей и функций в группе (как лидерских, так и рядовых), необходимых для взаимодействия в группе.
2. Группа существует достаточно долго, выстраивая и развивая спокойные рабочие отношения всех членов группы.
3. Группа привлекательна для ее членов, они лояльны по отношению друг к другу.
4. Отношения членов группы и руководителей имеют высокую степень конфиденциальности, они доверяют друг другу.
5. Ценности и цели группы удовлетворяют требованиям интеграции. Члены группы помогают формировать эти ценности.
6. Поскольку члены группы выполняют взаимосвязанные функции, они пытаются разрабатывать гармонично взаимосвязанные цели и ценности.
7. Чем важнее ценность кажется группе, тем больше вероятность, что члены группы будут принимать ее.
8. Члены группы высоко мотивированы общими ценностями группы. Каждый член группы будет делать все, что может (будет тратить время и силы), чтобы помочь группе достичь ее главных целей. Все ожидают, что другие будут делать то же самое.
9. Любое взаимодействие, принятие решений и т.д. происходят в благоприятной атмосфере. Суждения, комментарии, идеи, информация, критика ориентированы на помощь. Демонстрируется уважение как при оказании помощи, так и при ее получении.
10. Руководитель каждой рабочей группы оказывает большое влияние на формирование тона и атмосферы в группе в соответствии с его принципами и практикой, поэтому в высокоэффективных группах руководитель твердо придерживается принятых принципов руководства и стремится создать атмосферу поддержки и сотрудничества, а не конкуренции среди членов группы.
11. Группа стремится помочь каждому своему члену развить способности и использовать его потенциал.
12. Каждый член группы добровольно и без возмущения принимает цели группы и ожидает, что группа создаст и ему благоприятные условия.
13. Руководитель и члены группы уверены, что каждый может достичь «невозможного». Эти ожидания максимально мобилизуют усилия и увеличивают личностный рост. При необходимости группа снижает уровень ожидания с тем, чтобы человек не испытывал чувство неудачи или отвержения.
14. При необходимости члены группы оказывают помощь друг-другу для успешного достижения личностных целей. Взаимопомощь - характеристика высокоэффективных команд.
15. Поддерживающая атмосфера высокоэффективных групп стимулирует креативность (творчество).
16. Группа знает ценность «конструктивного конформизма» (подчинения), понимает, когда его использовать и для каких целей.
17. Члены группы высоко мотивированы взаимодействовать полно и искренне, разделяя информацию, релевантную (имеющую отношение) к ценностям и деятельности группы.
18. Группа эффективно использует коммуникационный процесс для достижения целей группы.
19. Члены группы также высоко мотивированы на получение информации. Каждый действительно интересуется любой информацией, имеющей отношение к проблеме.
20. В высокоэффективных группах существует высокий уровень мотивации влияния членов группы друг на друга.
21. Групповой процесс в высокоэффективных группах позволяет осуществлять большее влияние на руководителя.
22. Члены группы способны влиять на работу друг друга, гибкость и адаптацию группы.
23. В высокоэффективных группах люди чувствуют безопасность при выдвижении решений, которые кажутся им подходящими, потому что цели и философия деятельности ясны каждому и обеспечены солидной базой для принятия решений.
24. Руководителя высокоэффективной группы выбирают. Его лидерские способности настолько очевидны, что он проявляет себя как лидер только в неструктурированных ситуациях.

Внутрикомандная эффективность, по мнению американского психолога К. Арджириса, основана на эмоциональном интеллекте членов команды и положительных нормах, к которым он отнес искренность идей и чувств, открытость, экспериментирование, помощь другим быть искренними и открытыми относительно их идей и чувств, помощь другим в экспериментировании, индивидуальность, размышление, заинтересованность, внутреннее обязательство.

Ролевой состав команды как фактор эффективности, установленный М. Белбин, дает представление о том, что группа, в которой есть исполнители всех ролей, будет эффективно работать над выполнением любого задания. Также была установлена зависимость эффективности группы от профиля команды - от баланса ролей в ней. Состав группы должен соответствовать требованиям задания, для выполнения которого она создана. Однако следует помнить, что человек в команде - это нечто большее, чем просто представитель того или иного типа, выполняющий какую-то задачу.

В целях достижения устойчивой эффективности Белбин рекомендует обеспечивать взаимозаменяемость членов команды в части ролевого состава, что повышает эффективность достижения поставленной цели в условиях изменения и внешней, и внутренней среды команды.

Дж. Хэкман выстроил трехмерную концепцию эффективности группы , основанную на трех критериях и дал расшифровку их содержания.

1. Услуги (продукция), которые должны превосходить существующие стандарты:

• учет требований внутренних оценщиков результатов деятельности;
• учет требований внешних потребителей.

2. Групповая поддержка:

• бесконфликтные коммуникации;
• доверие друг к другу.

3. Потребности членов группы:

• учет потребностей членов группы;
• удовлетворение потребностей членов группы.

Когда речь идет о стандартах оценки результатов деятельности команды, то необходимо основываться на требованиях, предъявляемых как внутренними контролерами результатов, так и клиентами, расположенными за пределами организации.

Внутригрупповая поддержка также обеспечивает лучшую результативность, поскольку эффективные коммуникации и доверительные отношения позволяют снизить издержки взаимодействия и обеспечивают решение поставленных команде задач.

Учет и удовлетворение потребностей членов команды повышают мотивацию, ориентирующую на максимальную результативность и снижение издержек на управление.

Опираясь на концептуальную модель Дж. Хэкмана, Р. Шварц сформулировал факторы, влияющие на эффективность группы . Их структура представлена далее.

1. Групповой процесс:

• решение проблем;
• принятие решений;
• конфликты;
• коммуникации.

2. Групповая структура:

• цели;
• задачи;
• роли;
• время;
• нормы.

3. Организационная среда:

• видение;
• миссия.

В соответствии с моделью Шварца, на групповую эффективность влияют три фактора :

1. групповой процесс;
2. групповая структура;
3. организационная среда.

К групповым процессам относится не только решение проблем и принятие решений, но управление конфликтами и коммуникации.

Под групповой структурой следует понимать ясные цели, мотивирующие задачи, ясно определенные роли, достаточное время, эффективную групповую культуру, групповые нормы.

Среди элементов организационной среды в первую очередь необходимо выделить: ясную миссию и принимаемое всеми видение; поддерживающую культуру; систему мотивации, вознаграждения за достижение цели; информацию и обратную связь; обучение и консультации; технологические и материальные ресурсы.

Работу с моделью Шварц рассматривал в такой последовательности: сначала нужно определить структуру команды, потом установить как каждый ее элемент влияет на эффективность совместной работы, затем выявить элементы, работающие неэффективно, а в заключение внести изменения, необходимые для повышения эффективности.

Эффективность групповой работы обусловливается характером взаимодействия субъектов и объектов лидерства, взаимодействием в группе и содержанием установленных правил взаимодействия. Кратко охарактеризуем критерии эффективности работы группы.

Возраст группы свидетельствует о стадии развития группы, ее объективной способности эффективно работать.

Формирование и поддержание групповых процедур (правил, норм) необходимы для удовлетворения потребностей в обсуждении интересующих всех вопросов, таких, как:

• достижение групповых целей;
• поддержание рабочих взаимоотношений и обмен мнениями.

Групповые нормы определяют качественные и количественные показатели групповой работы, а также удовлетворенность членов группы условиями деятельности и ее конечным результатом.

Согласие свидетельствует о единстве в понимании цели групповой деятельности, методов и способов ее достижения, а удовлетворенность предполагает осознание тесной связи деятельности с конкретной потребностью или интересом.

Степень сплоченности и взаимозависимости членов группы определяет их готовность и способность эффективно взаимодействовать при выполнении задания.

Позитивная взаимозависимость - восприятие членами команды межличностных коммуникаций, обеспечивающих успешность деятельности каждого. Взаимозависимость характеризуется тем, что каждый индивид уверен в том, что:

• остальные члены группы стараются во благо общей выгоды;
• другие участники группы разделят общую судьбу в случае достижения совместной цели и получения выгоды от нее, как и в случае поражения и потерь;
• достижение групповых целей обусловлено усилиями всех членов коллектива;
• коллеги разделяют чувство идентичности, основанное на членстве в группе.

Критерием степени сплоченности команды может выступать взаимное доверие и уважение друг к другу.

Юрий Лапыгин, доктор экономических наук, профессор, ректор Владимирского института бизнеса