Логистическая концепция организации производства. Логистика производственных процессов и распределения Преимущества логистической концепции организации производства

Рис. 4.

Производственная логистика рассматривает процессы, происходящие в сфере материального производства.

Целью производственной логистики является оптимизация материальных потоков внутри предприятий, создающих материальные блага или оказывающих такие материальные услуги, как хранение, фасовка, развеска, укладка и др. Характерная черта объектов изучения в производственной логистике - их территориальная компактность. В литературе их иногда называют "островными объектами логистики".

Участников логистического процесса в рамках производственной логистики связывают внутрипроизводственные отношения (в отличие от участников логистического процесса на макроуровне, связанных товарно-денежными отношениями).

Логистические системы, рассматриваемые производственной логистикой, носят название внутрипроизводственных логистических систем. К ним можно отнести: промышленное предприятие; оптовое предприятие, имеющее складские сооружения; узловую грузовую станцию; узловой морской порт и др. Внутрипроизводственные логистические системы можно рассматривать на макро- и микроуровнях.

Логистическая концепция организации производства включает в себя следующие основные положения:

• -отказ от избыточных запасов;
• -отказ от завышенного времени на выполнение основных и транспортно-складских операций;
• -отказ от изготовления серий деталей, на которые нет заказа покупателей;
• -устранение простоев оборудования;
• -обязательное устранение брака;
• -устранение нерациональных внутризаводских перевозок;
• -превращение поставщиков из противостоящей стороны в доброжелательных партнеров.

В отличие от логистической традиционная концепция организации производства предполагает:

• -никогда не останавливать основное оборудование и поддерживать во что бы то ни стало высокий коэффициент его использования;
• -изготавливать продукцию как можно более крупными партиями;
• -иметь максимально большой запас материальных ресурсов "на всякий случай".

В интегрированном виде задачи (функции) производственной логистики могут быть сформулированы следующим образом:

• · планирование и диспетчирование производства на основе прогноза потребностей в готовой продукции и заказов потребителей;
• · разработка планов-графиков производственных заданий цехам и другим производственным подразделениям предприятия;
• · разработка, графиков запуска-выпуска: продукции, согласованных со службами, снабжения и сбыта;
• · установление нормативов незавершенного производства и контроль за их соблюдением;
• · оперативное управление производством и организация выполнения производственных заданий;
• · контроль за количеством и качеством готовой продукции;
• · участие в разработке и реализации производственных нововведений;
• · контроль за себестоимостью производства готовой продукции.

Планирование работы цехов вспомогательного производства

Планы-графики вспомогательных цехов разрабатываются после планов-графиков основных цехов и должны быть направлены на бесперебойное обеспечение цехов основного производства.

Обязательно должны составляться сметы расходов.

Тема 5. Материально-техническое обеспечение

1) Логистическая концепция организации производства.

2) Управление запасами.

3) Функции менеджера по материально-техническому обеспечению.

Целью производственной логистики является оптимизация материальных потоков внутри предприятия, создающих материальное благо или оказывающих таким материальным услугам, как хранение, фасовка, развес, укладка и прочее.

Логистика - это управление материальными потоками внутри предприятия.

Логистическая концепция организации производства включает в себя следующие основные принципы:

1. Отказ от избыточных запасов(обусловлено затратами на хранение ресурсов и «вымывание денежных средств оборотного капитала»).

2. Отказ от завышенного времени на выполнение основных и транспортно-складских операций (обусловлено нарушением ритмичности производства).

3. Отказ от изготовления продукции на которую нет заказа от потребителей.

4. Устранение простоев оборудования.

5. Обязательное устранение брака (переработка бракованной продукции и доведения ее до стандартных показателей качества).

6. Устранение нерациональных внутризаводских перевозок.

7. Превращение поставщиков из противной стороны в доброжелательных партнеров.

8. Оптимизация затрат, связанных с управлением материально-техническими потоками.

Задачи производственной логистики

Задача 1. Планирование и диспетчеризация производства на основе прогноза потребностей в готовой продукции и заказов потребителей.

Задача 2. Разработка планов-графиков работы цехов и других подразделений.

Задача 3. Разработка планов-графиков графиков заказа согласованных со службами снабжения и сбыта.

Задача 4. Установление нормативов незавершенного производства и контроля за их соблюдения.

Задача 5. Оперативное управление производства и организация выполнения производственных заданий.

Задача 6. Контроль за количеством и качеством готовой продукции.

Задача 7 . Участие в разработке и реализации производственных нововведений.

Задача 8. Контроль за себестоимостью производства готовой продукции.

Логистическая концепция организации производства предполагает использование прогрессивных систем организации производства.

Система KANBAN – это информационная система, обеспечивающая оперативное регулирование количество произведенной продукции и организацию и непрерывного производственного потока, способного к быстрой перестройки и практически не требующего страховых запасов.

Сущность данной системы заключается в том, что все производственные подразделения снабжаются материальными ресурсами только в том количестве и к такому сроку, которые необходимы для выполнения заказа, заданного подразделением потребителя.

Система использует карточный подход.

Система MRP І – это система организации производства, в которой компоненты и полуфабрикаты подаются с предыдущей технической операции на последующую в соответствии с заранее сформированным жестким производственным графиком. Аналогичным образом готовая продукция «выталкивается в сбытовую сеть».

В системах «выталкивающего» типа обязательным условием является наличие текущих и страховых запасов, количество которых значительно превышает количество соответствующих запасов при работе «вытягивающей системы».

Данная система удобна при многономенклатурном производстве.

Недостаток системы состоит в том, что необходимые материалы не всегда в нужном количестве и не всегда вовремя «выталкиваются».

Система MRP II – представляет собой интегрированные микрологистические процессы. Системы MRP II включает в себя систему MRP I и финансовое планирование.

Плановый размер оборота запаса (величина оборотных средств) рассчитывается следующим обзором:

– себестоимость продукции

– запасы на начало периода

– запасы на конец периода

Коэффициент оборачиваемости товарно-материальных запасов

Преимуществом системы MRP II перед системами MRP I является более полное удовлетворение потребительского спроса достигаемого путем сокращения продолжительности производственных циклов, уменьшения запасов, лучшая организация поставок, более быстрого реагирования на изменения спроса и планирования финансовых потоков (речь идет об оперативном планировании).

Система ОРТ – это оптимизированная производственная технология, основным принципом которой, является определение узких мест или критических ресурсов.

Критическими ресурсами могут быть запасы сырья, материалов, время работы машинного оборудования, технические процессы, персонал.

Система направлена на то, чтобы механизировать потери критических ресурсов.

Эта система является усовершенствованной системой рассмотренных выше. Недостатком системы является снижение эффективности управления не критическими ресурсами.

Все выше перечисленные системы построены на основных принципах новых философий снабжения.

Рассмотрим эти новые философии:

1.Статистический контроль процессов (SPS)

Данная концепция появилась после Второй Мировой войны. Она является прообразом системы JIT и предусматривает исключения наличия «входящего брака» на всех этапах производства и как результатом отсутствие дефектов на выходе.

2.Комплексное управление качеством (TQM)

Появилось еще в 70-80 г. 20 ст.

Она была основана на необходимости повышения качества всех компонентов (факторов) производства. Эта система была разработана Кросби, Дименгом, Джураном, которые считали, что контролировать необходимо не качество продукции, а качество организации производства.

При таком подходе каждый сотрудник должен отвечать за повышение качества на собственном технологическом участке.

3.Система реинженирии бизнес-процессов(RBP)

Концепция основана на допущении о возможности и необходимости перманентного (постоянного) совершенствования всех бизнес процессов, включая и управление законами.

Данный подход предполагает постоянную оптимизацию процессов, а главное цели – обеспечение мах экономии расходов и полное уничтожение не производительного труда.

4.Тотальное управление деньгами (ТСМ)

Эта концепция основана на приоритете денежных потоков над всеми остальными объектами управления.

Это не означает, что предыдущие системы изжили себя, это лишь новый виток развития выше перечисленных систем. Принципы выше перечисленных философий служат средствами для обеспечения процесса тотального управления деньгами.

Компании, принявшие на вооружение ТСМ – подход должны выпускать не качественный продукт, а тот, который обеспечивает мах прибыль во времени.

Понятие логистики производства

Совокупный материальный поток на пути от первичного источника сырья до конечного потребителя проходит ряд производственных звеньев. Управление материальным потоком на предприятии имеет определенную специфику и носит название логистики производства.

Объектом логистики производства является внутренний материальный поток и сопутствующие ему потоки предприятия на пути от складов сырья до складов готовой продукции.

Предметом логистики производства является оптимизация материальных потоков внутри предприятий, создающих материальные ценности или оказывающих такие услуги, как хранение, фасовка, комплектация и др.

Логистика производства включает в себя планирование, управление, движение и контроль материальных потоков и принадлежащих им потоков информации на предприятии. Функции логистики производства: регулирование снабжения производственного оборудования; обеспечение перемещения материальных потоков между подразделениями предприятия; промежуточное хранение запасов незавершенного производства; отправка готовой продукции на сбытовые склады; оптимизация движения материальных потоков на предприятии.

Пример: расположение производственного оборудования в цехе планируется таким образом, чтобы по возможности были более короткие пути для сырья и полуфабрикатов.

Цель логистики производства заключается в обеспечении своевременного, ритмичного и экономичного движения материальных ресурсов между стадиями и рабочими местами основного производства в соответствии с планами производства и реализации готовой продукции или заказами потребителей.

Логистические системы, рассматриваемые логистикой производства, носят название логистических систем производственных предприятий (промышленное предприятие; крупное оптовое предприятие, имеющее складские сооружения; узловая грузовая станция; узловой морской порт).

Логистические системы производственных предприятий можно рассматривать на макро- и микроуровнях.

На макроуровне логистические системы предприятий являются элементами макрологистических систем и задают ритм работы этих систем. Являются источниками материальных потоков для сфер товарного обращения и изделий производственно-технического назначения.

На микроуровне логистические системы предприятий представлены рядом подсистем (снабжение, склады, обслуживание производства, транспорт, информация, сбыт), которые обеспечивают вхождение материального потока в предприятие, прохождение внутри него и выход из системы. Использование логистики на предприятии должно обеспечивать возможность постоянного согласования и взаимной корректировки действий снабженческих, производственных и сбытовых звеньев внутри предприятия.

Традиционная и логистическая концепции организации производства

Организация материальных потоков внутри предприятия зависит от особенностей реализации готовой продукции. В условиях дефицита на рынке, когда существует полная уверенность, что продукция будет реализована, особое внимание следует уделять вопросам высокой загрузки оборудования (повышение коэффициентов использования оборудования по времени, мощности, объему работы) и сокращению номенклатуры выпускаемой продукции. При этом осуществляется выпуск продукции на сбытовой склад в соответствии с планом производства и накопление запасов готовой продукции. Это традиционный подход к производству и торговле.

В условиях проблем с реализацией и непредсказуемым спросом производство на склад заменяется производством на заказ. Становится невыгодным содержание крупных запасов и в то же время нельзя упускать возникающие заказы. Поэтому приобретает значение быстрая адаптация логистической системы предприятия к изменениям окружающей среды, что обеспечивается возможностью подсистем предприятия (снабжение, производство, сбыт) быстро изменять размер входящего и состав выходящего материальных потоков. Все это возможно с помощью использования концепции логистики.

Логистическая концепция организации производства включает в себя следующие основные положения: отказ от излишних запасов; экономия времени на выполнение основных и транспортно-складских операций; отказ от изготовления товаров, на которые нет заказа покупателей; устранение нерациональных простоев оборудования; обязательное устранение брака; устранение нерациональных внутризаводских перевозок.

Традиционная концепция наиболее приемлема для условий «рынка продавца», а логистическая концепция – для условий «рынка покупателя».

Когда спрос превышает предложение, можно быть уверенным, что изготовленная партия изделий будет реализована, поэтому максимально загружается оборудование. При этом, чем крупнее будет изготовленная партия, тем ниже окажется себестоимость единицы изделия. Задача реализации на первом месте не стоит.

Ситуация меняется с приходом на рынок «диктата» покупателя. Задача реализации произведенного продукта в условиях конкуренции выходит на передний план. Непостоянство и непредсказуемость рыночного спроса делают нецелесообразным создание и поддержание больших запасов.

Система «точно в срок»

Наиболее широко распространенной в мире логистичес­кой концепцией является концепция «точно в срок» (just-in-time, JIТ). Появление этой концепции относят к концу 1950-х годов, когда японская компания Toyota Motor, а за­тем и другие автомобилестроительные фирмы Японии на­чали активно внедрять микрологистическую систему KANBAN. Название данной концепции несколько позже дали американцы, попытавшиеся также использовать ука­занный подход в автомобилестроении. Первоначальным лозунгом концепции «точно в срок» было потенциальное исключение запасов материалов, компонентов и полуфаб­рикатов в производственном процессе сборки автомоби­лей и их основных агрегатов. Исходной постановкой было то, что если производственное расписание задано (абстра­гируясь пока от спроса или заказов), то можно так органи­зовать движение материальных потоков, что все материа­лы, компоненты и полуфабрикаты будут поступать в необ­ходимом количестве, в нужное место (на сборочной линии - конвейере) и точно к назначенному сроку для производ­ства или сборки готовой продукции. При такой постанов­ке страховые запасы, иммобилизующие денежные средства фирмы оказывались не нужны.

С логистических позиций концепция «точно в срок» основана на довольно простой бинарной логике управле­ния запасами без какого-либо ограничения к требованию минимума запасов, в которой потоки материальных ресур­сов тщательно синхронизированы с потребностью в них, задаваемой производственным расписанием выпуска го­товой продукции. Подобная синхронизация есть не что иное, как координация двух базисных логистических функций: снабжения и производственного менеджмента. В даль­нейшем эта концепция была успешно применена и в дистрибьюции, системах сбыта готовой продукции, а в настоя­щее время - ив макрологистических системах. Учиты­вая широкую экспансию данного подхода в различные сферы современного бизнеса, можно дать следующее его опреде­ление.

Концепция «точно в срок» - это современная концеп­ция построения логистической системы в производстве (опе­рационном менеджменте), снабжении и дистрибьюции, ос­нованная на синхронизации процессов доставки матери­альных ресурсов и готовой продукции в необходимых количествах к тому времени, когда звенья логистической системы в них нуждаются, с целью минимизации затрат, связанных с созданием запасов.

В идеальном случае материальные ресурсы или гото­вая продукция должны быть доставлены в определенную точку логистической цепи (канала) именно в тот момент, когда в них есть потребность (не раньше, не позже), что исключает излишние запасы, как в производстве, так и в дистрибьюпии. Внедрение данной концепции позволяет значительно сократить запасы незавершенного производ­ства, готовой продукции и непроизводственные запасы, а также снизить производственные издержки. Многие со­временные логистические системы, основанные на данном подходе, ориентированы на короткие составляющие логис­тических циклов, что требует быстрой реакции звеньев логистической системы на изменения спроса и соответствен­но производственной программы.

Логистическая концепция «точно в срок» характеризу­ется следующими основными чертами:

> минимальными (нулевыми) запасами материальных ресурсов, незавершенного производства, готовой продукции;

> короткими производственными (логистическими) циклами;

> небольшими объемами производства готовой продук­ции и дополнения запасов (поставок);

> взаимоотношениями по закупкам материальных ре­сурсов с небольшим числом надежных поставщиков и перевозчиков;

> эффективной информационной поддержкой;

> высоким качеством готовой продукции и логисти­ческого сервиса;

> отсутствием страховых запасов.

Внедрение концепции «точно в срок», как правило, улуч­шает качество готовой продукции и услуг, минимизирует уровень запасов и может в принципе изменить фирмен­ный стиль менеджмента за счет интеграции логистичес­ких функций. Работу логистической системы, построенной на принципах концепции «точно в срок», можно предста­вить как двухбункерную систему управления запасами. Один бункер в этой системе используется для удовлетворения спроса в производстве или сбыте соответственно на мате­риальные ресурсы или готовую продукцию, в то время как другой - пополняется по мере расходования первого. Про­изводство готовой продукции небольшими партиями за относительно короткие производственные циклы определяет длительность циклов снабжения материальными ре­сурсами от поставщиков.

Логистические системы, использующие принципы кон­цепции «точно в срок», являются «тянущими» система­ми (pull systems) (вытягивающими), т.е. такими система­ми организации производства, в которых детали и полу­фабрикаты подаются на следующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости, а потому жесткий график отсутствует. Размещение заказов на по­полнение запасов материальных ресурсов или готовой про­дукции происходит, когда количество их в определенных звеньях логистической системы достигает критического уровня. При этом запасы, «вытягиваются» по распреде­лительным каналам от поставщиков материальных ресурсов или логистических посредников в системе дистрибьюции. Концепция «точно в срок» способствует усилению контро­ля и поддержанию уровня качества продукции в разрезе всех составляющих логистической структуры. Микроло­гистические системы, основанные на данном подходе, свя­занном с синхронизацией всех процессов и этапов постав­ки материальных ресурсов, производства и сборки, постав­ки готовой продукции потребителям, предполагают точность информации и прогнозирования. Этим объясняются, в ча­стности, и короткие составляющие логистических (произ­водственных) циклов. Для эффективной реализации тех­нологии JIТ должны работать с надежными телекоммуни­кационными системами и информационно-компьютерной поддержкой. Применение данного подхода способствует кон­центрации основных поставщиков материальных ресурсов вблизи главной фирмы, осуществляющей процесс произ­водства или сборки готовой продукции. В данном случае фирме необходимо выбрать небольшое число поставщиков, отличающихся высокой степенью надежности поставок, так как любой сбой в поставках может нарушить производ­ственное расписание. О том, насколько важна надежность поставщиков, говорит тот факт, что американские и евро­пейские производители смогли внедрить концепцию «точно в срок» только через 10-15 лет после японцев в основном из-за низкой надежности поставок. В соответствии с этой концепцией поставщики становятся, по существу, партне­рами производителей готовой продукции в их бизнесе.

Современные технологии логистические технологии и логистические системы стали более интегрированными и комбинируются из различных вари антов логистических производственных концепций и распределительных сис­тем, таких, как системы, минимизирующие запасы в логис­тических каналах, выравнивания уровня запасов, современ­ные логистические системы всеобщего статистической) контроля и управления циклами качества продукции и т. п. Поэтому современные технологические и логистичес­кие системы, основание на комбинации различных вари­антов логистических производственных концепций, получили название «Точно в срок» II (JIT II).

Модифицированная концепция «Точно в срок» II явля­ется интеграцией следующих систем:

> минимизации запасов в логистических каналах;

> быстрого переключения (метод быстро реагирования), выравнивания уровня запасов;

> всеобщего статистического контроля;

> управления циклами качества продукции и т.п.

Основной целью логистической концепции JIT II явля­ется максимальная интеграция всех логистических функ­ции фирмы для минимизации уровня запасов в интегри­рованной логистической системе, обеспечение высокой на­дежности и уровня качества продукции и сервиса для максимального удовлетворения запросов потребителей. Системы, основанные на идеологии JIT II, пользуют гиб­кие производственные технологии выпуска небольших объе­мов готовой продукции группового ассортимента на базе раннего предсказания покупательского спроса.

Микрологистическая система «Канбан»

Как уже отмечалось, одной из первых попыток практи­ческого внедрения концепции «точно в срок» явилась разработанная корпорацией Toyota Motor микрологиетическая система KANBAN (что в переводе с японского означает «карта»). Система KANBAN представляет собой первую реализацию «тянущих» микрологистических систем в производстве, при использовании которой организация по­точного производства обработки (сборки) изделий осуще­ствляется по этапам. Каждый последующий этап сам «вы­тягивает» производимое изделие с предыдущего участка по мере необходимости. На внедрение данной системы от начала разработки у фирмы Toyota ушло около10 лет. Такой длительный срок был связан с тем, что сама система KANBAN не могла работать без соответствующего логисти­ческого окружения концепции «точно в срок». Ключевы­ми элементами этого окружения явились:

> рациональная организация и сбалансированность про­изводства;

> всеобщий контроль качества на всех стадиях произ­водственного процесса и качества исходных материальных ресурсов у поставщиков;

> партнерство только с надежными поставщиками и перевозчиками;

> повышенная профессиональная ответственность и высокая трудовая дисциплина всего персонала.

Микрологистическая система KANBAN, впервые при­мененная корпорацией Toyota Motor в 1972 г. на заводе «Такахама» (г. Нагоя, Япония), используется для эффек­тивной организации производства, нуждающегося в гиб­кой, постоянно повторяющейся и быстрой перестройке, спо­собной протекать без страховых запасов.

Система «KANBAN» - информационная система, обес­печивающая оперативное регулирование количества про­изведенной продукции и организацию непрерывного про­изводственного потока, способного к быстрой перестройке и практически не требующего страховых запасов.

Сущность данной системы заключается в том, что все производственные подразделения завода, включая линии конечной сборки, снабжаются материальными ресурсами только в том количестве и к такому сроку, которые необ­ходимы для выполнения заказа, заданного подразделени­ем-потребителем. Таким образом, в отличие от традиционного подхода к производству (когда на каждом этапе имело место «выталкивание» обрабатываемого изделия на сле­дующий этап, независимо от того, готово ли производ­ство принять его на следующий этап или нет) структур­ное подразделение-производитель не имеет общего жес­ткого графика производства, а оптимизирует свою работу в пределах заказа подразделения фирмы, осуществляю­щего операции на последующей стадии производствен­но-технологического цикла.

Средством передачи информации в системе является специальная карточка «kanban» в пластиковом конверте. Распространены два вида карточек: отбора и производствен­ного заказа. В карточке отбора указывается количество деталей (компонентов, полуфабрикатов), кото­рое должно быть взято на предшествующем участке обра­ботки (сборки), в то время как в карточке производствен­ного заказа - количество деталей, которое должно быть изготовлено (собрано) на предшествующем производствен­ном участке. Эти карточки циркулируют внутри предпри­ятия-производителя, его филиалов и между многочислен­ными фирмами-поставщиками.

Таким образом, карточки «kanban» несут информацию о расходуемых и производимых количествах продукции, что позволяет реализовать концепцию «точно в срок». Например, при изготовлении нродукции А, В, С на сбо­рочной линии (рис.3) применяемые детали а и b изго­тавливаются на предшествующей технологической стадии (поточной линии). Детали а и b, произведенные на предше­ствующей стадии, складируют вдоль конвейера, прикреп­ляя к ним карточки заказа «kanban». Рабочий со сбороч­ной линии, изготавливающей продукцию, на автопогрузчи­ке или с технологической тележкой прибывает с карточкой заказа на место складирования детали а, чтобы взять опре­деленное количество ящиков деталей с прикрепленными к ним карточками отбора. На месте складирования рабочий загружает погрузчик (технологическую тележку) необхо­димым количеством деталей а, согласно карточке отбора, снимая при этом с ящиков ранее прикрепленные к ним карточки производственного заказа.

Затем рабочий доставляет полученные детали на сбо­рочную линию с карточками отбора «kanban». В то же вре­мя карточки производственного заказа остаются на месте складирования деталей а у поточной линии, показывая количество взятых деталей. Они формируют заказ на из­готовление новых деталей а, количество которых будет строго соответствовать количеству, указанному в карточке произ­водственного заказа «kanban».

складирование

Карточка заказа карточка заказа

“kanban” “kanban”

Рис.3. Движение карточек «kanban»: А, В, С - продукция; а, в - детали

Движение карточек «kanban», как отмечалось ранее, формирует график производства. Каждый рабочий узнает о том, что он будет производить только тогда, когда карта «kanban» на его продукцию откреплена от конвейера на складе, а продукция пошла в последующую обработку. При работе по системе «kanban» производство постоянно нахо­дится в состоянии настройки. План производства форми­руется ежедневно с учетом изменения рыночной конъюн­ктуры, но поток информации в бумажной форме сведен до минимума - до карточек «kanban».

Таким образом, в системе поддерживается минималь­ный уровень запасов, обеспечивающий непрерывную рабо­ту производственно-технологических участков и персона­ла и регулируемый с помощью расчета средней дневной потребности в каждой детали и определения соответству­ющего числа карточек «kanban». Когда материальные ресурсы израсходованы, карточка заказа «kanban» отправля­ется поставщикам, чтобы пополнить резервы. Так как прогнозируемые количества и время снабжения невелики, заказываемые партии имеют небольшие размеры. Кроме того, запас, сохраняющийся на период поставки, поддержи­вается на минимальном уровне, т.е. схема «тянущей» мик­рологистической системы «kanban» характеризуется пере­мещением деталей, составляющих минимальный производ­ственный запас, только в зависимости от потребления на последующих участках.

Рассмотренный пример - типичная схема «тянущей» микрологистической производственной системы, где кон­тейнеры с деталями (составляющие производственный за­пас) перемещаются только в зависимости от потребления на последующих стадиях производственного цикла.

Объем незавершенного производства в такой системе может быть определен по формуле

N = [С ∙ (Т u + Т s) ∙ (1 + k)] / Q,

где: N - общее количество контейнеров (карточек «kanban»);

С - среднедневное потребление;

Т u - время потребительского цикла (белая карточка), складывающееся из времени ожидания и времени транс­портировки;

T s - время снабженческого цикла (черная карточка), равного сумме времени ожидания и рабочего времени из­готовления компонентов;

Q - емкость контейнера для определенного компо­нента;

k - параметр страхового запаса (должен стремиться к нулю).

Внедрение системы «Канбан» предполагает применение таких систем, как:

> система всестороннего (всеобщего) управления каче­ством, направленная на снижение себестоимости продук­ции, повышение конкурентоспособности, гибкости в пере­наладке производства. Функционирует на основе постоян­ного повторения цикла контроля качества, известного под названием «цикл Демпинга» (по имени американского специалиста);

> система автономного контроля качества продукции - контроля качества продукции непосредственно на месте выполнения технологической операции (с установкой на технологической линии устройств, предупреждающих по­явление брака или выход из строя оборудования);

> комплексная система обеспечения высококачествен­ной работы оборудования, позволяющая оптимально соче­тать эффективное использование производственных мощ­ностей и расходы на поддержание их в исправном состоя­нии за счет сокращения поломок, а также повышения производительности оборудования и т.д.

Практическое использование системы KANBAN, а за­тем ее модифицированных версий позволяет значительно улучшить качество выпускаемой продукции; сократить логистический цикл, существенно повысив тем самым оборачиваемость оборотного капитала фирм; снизить себестоимость производства; практически исключить страховые запасы и значительно уменьшить объем незавершенного производства. Анализ мирового опыта применения микро­логистической системы KANBAN многими известными машиностроительными фирмами показывает, что она дает возможность уменьшить производственные запасы на 50%, товарные - на 8% при значительном ускорении оборачи­ваемости оборотных средств и повышении качества гото­вой продукции.

Логистическая концепция организации производства включает в себя следующие основные положения: отказ от избыточных запасов; отказ от завышенного времени на выполнение основных и транспортно-складских операций; отказ от изготовления серий деталей, на которые нет заказа покупателей; устранение простоев оборудования; обязательное устранение брака; устранение нерациональных внутризаводских перевозок;

[email protected] , www.tovarovedenie.org 82

превращение поставщиков из противостоящей стороны в доброжелательных партнеров.

В отличие от логистической традиционная концепция организации производства предполагает: никогда не останавливать основное оборудование и поддерживать высокий коэффициент его использования; изготавливать продукцию как можно более крупными партиями; иметь максимально большой запас материальных ресурсов.

Традиционная концепция наиболее приемлема для условий «рынка продавца», а логистическая концепция – для условий «рынка покупателя». Когда спрос превышает предложение, можно быть уверенным, что изготовленная партия изделий будет реализована, поэтому максимально загружается оборудование. Причем, чем крупнее будет изготовленная партия, тем ниже окажется себестоимость единицы изделия. Задача реализации на первом месте не стоит.

Ситуация меняется с приходом на рынок «диктата» покупателя. Задача реализации произведенного продукта в условиях конкуренции выходит на первый план. Непостоянство и непредсказуемость рыночного спроса делают нецелесообразными создание и содержание больших запасов. В то же время производитель уже не имеет права упустить ни одного заказа. Отсюда возникает необходимость в гибких производственных мощностях, способных быстро отреагировать на возникший спрос.

Производство в условиях рынка может выжить лишь в том случае, если оно способно быстро менять ассортимент и количество выпускаемой продукции. До 70-х гг. ХХ века весь мир решал эту задачу за счет наличия на складах запасов готовой продукции. Сегодня логистика предлагает адаптироваться к изменениям спроса за счет запаса производственной мощности. Запас производственной мощности возникает при наличии качественной и количественной гибкости производственных систем. Качественная гибкость обеспечивается за счет наличия универсального обслуживающего персонала и гибкого производства. Количественная гибкость может обеспечиваться за счет резерва оборудования и рабочей силы. Например, на некоторых предприятиях Японии основной персонал

[email protected] , www.tovarovedenie.org 83

составляет не более 20 % от максимальной численности рабочих, остальные 80 % – временные работники.

7.4. Толкающие системы управления

материальными потоками в логистике

Управление материальными потоками в рамках внутрипроизводственных логистических систем может осуществляться различными способами, из которых выделяют два основных: толкающий и тянущий.

Первый вариант носит название «толкающая система» (рис. 6) и представляет собой систему организации производства, в которой предметы труда, поступающие на производственный участок, непосредственно этим участком у предыдущего технологического звена не заказываются. Материальный поток «выталкивается» получателю по команде, поступающей на передающее звено из центральной системы управления производством. Толкающая система контролирует выпуск продукции через основной план производства и в зависимости от него последовательно определяет объёмы запасов незавершённого производства. Тянущая система наоборот контролирует запасы незавершённого производства и контролирует выпуск продукции.

Толкающие модели управления производством характерны для традиционных методов организации производства. Возможность их применения для логистической организации производства появилась в связи с массовым распространением вычислительной техники и корпоративных информационных систем (MRP и MRP II). Эти системы позволяют согласовывать и оперативно корректировать планы и действия всех подразделений предприятия с учетом постоянных изменений в реальном масштабе времени.

Рис. 6. Толкающая система

[email protected] , www.tovarovedenie.org

Толкающая система пытается предвосхитить будущее и выпустить продукцию тогда, когда планируется возникновение продукции. При этом основной план производства разбивается на основные планы производства отдельных составляющих конечного продукта. Как правило, используется рекуррентный (возвратный) механизм планирования размеров партий и расписаний производства. Он реализуется при помощи сложных информационных систем.