Основы кадрового планирования в организации. Планирование персонала Долгосрочное кадровое планирование в организации

В рамках каждого вида планирования организации существуют отдельные составляющие, которые формируют его структуру. Здесь будут рассмотрены три ключевые составляющие планирования организации: кадровое планирование, планирование производства, маркетинговое планирование, финансовое планирование, индикативное планирование, планирование инноваций и планирование инвестиций.

Понятие кадрового планирования

Кадровое планирование — это планирование потребности организации в человеческих ресурсах.
Процесс кадрового планирования начинается с рассмотрения организационных целей и стратегий. Прежде всего необходимо оценить как внешние, так и внутренние потребности в трудовых ресурсах и источники их поставок, а также составить прогноз. После проведения оценки потребности и доступности трудовых ресурсов должны быть разработаны прогнозы для выявления несоответствия между спросом и предложением трудовых ресурсов. Кроме того, необходимо разработать стратегии и планы по устранению несбалансированности, как краткосрочные, так и долгосрочные.
Ответственность за процесс кадрового планирования несут менеджеры высшего звена в организации, так как это один из важных факторов, влияющих на успех организации. Планы, как правило, подготавливаются кадровым отделом при консультировании с руководителями подразделений организации, которые составляют собственные оценки текущей и будущей потребности в трудовых ресурсах для своих подразделений таким образом, чтобы обеспечить конкретную основу для всей организации в области кадрового прогнозирования и планирования.
Кадровый отдел проводит консультации и составляет рекомендации для руководителей всех отделов и координирует процесс их оценивания и прогнозирования потребности в человеческих ресурсах. Функциональные обязанности кадрового отдела в отношении кадрового планирования следующие:
— консультирование и координирование процесса оценки и прогнозирования операционными менеджерами потребности в человеческих ресурсах;
— сбор и обобщение данных о текущих и будущих потребностях организации в трудовых ресурсах с учетом долгосрочных целей ее развития;
— мониторинг измерения производительности и проведение план-фактного анализа оснащенности организации трудовыми ресурсами и информирование об этом руководства;
— обеспечение надлежащей научно-исследовательской базы для эффективного управления человеческими ресурсами и кадрового планирования.
Таким образом, ключевыми элементами процесса кадрового планирования являются:
— оценка и прогнозирование спроса на человеческие ресурсы;
— проведение план-фактного анализа оснащенности организации трудовыми ресурсами;
— балансировка спроса и предложения человеческих ресурсов в организации.
Топ-менеджерам и руководителям отделов необходимо уделять тщательное внимание процессу кадрового планирования на каждой стадии для удовлетворения своих потребностей в человеческих ресурсах. Каждый из этих элементов может быть включен в общий процесс кадрового планирования следующим образом (рис. 1).


Рис. 1. Процесс кадрового планирования в организации

Модель и этапы кадрового планирования

После того как корпоративная стратегия и цели ясны, производится оценка спроса и предложения человеческих ресурсов с помощью определенных подходов и методов. В результате определяется разница (разрыв) в спросе и предложении — избыток или нехватка человеческих ресурсов. Цель кадрового планирования заключается в том, чтобы устранить данный разрыв и обеспечить соответствие спроса и предложения человеческих ресурсов в организации. Прежде чем начать процесс прогнозирования, необходимо:
1) выбрать подход к оценке человеческих ресурсов (количественный или качественный);
2) определить основные факторы человеческих ресурсов, которые следует рассматривать в процессе кадрового планирования (проектирование потерь или избыточность, затраты на рабочую силу, количество прогулов, текучесть человеческих ресурсов и т.д.);
3) определить необходимую частоту осуществления прогнозирования (месяц, четверть, семестр, год и т.д.);
4) выбрать конкретные методы, которые будут использованы в процессе кадрового планирования (это зависит от выбранного подхода), такие как анализ временных рядов, анализ Маркова, вероятностный метод, анализ рабочей нагрузки и т.д. (рис. 2).


Рис. 2. Модель кадрового планирования
Как видно из рис. 3.2, сначала производится оценка и прогнозирование спроса организации на человеческие ресурсы. Ключевым компонентом кадрового планирования является прогнозирование количества и качества человеческих ресурсов (уровень образования, стаж работы, обладание определенными компетенциями и т.д.), необходимых для удовлетворения организационных целей.
Так как это открытая система, она находится под влиянием разнообразных организационных факторов, в том числе конкурентной стратегии, технологии, структуры и продуктивности — все это может повлиять на спрос организации на человеческие ресурсы. Например, использование передовых технологий, как правило, сопровождается меньшим спросом на низкоквалифицированных работников и ростом спроса на работников умственного труда.
Рассмотрим некоторые из основных факторов, которые могут помочь прогнозировать спрос организации на человеческие ресурсы. Данные факторы можно условно разделить по источникам возникновения на три следующие категории.
1. Внешние проблемы. Эти проблемы возникают из следующих источников: экономических, политических, правовых, социальных и технических изменений и конкуренции. Например, либерализация, открытие банковского сектора, реформирование рынка капитала, формирование онлайновых торговых систем создало огромный спрос на специалистов в области финансов в 1990-1995 гг. в Индии. Спрос на отдельные категории работников также зависит от изменений в политической, правовой и социальной и экономической структуры.
Точно так же организации, использующие новейшие технологии в строительстве, энергетике, автомобилестроении, программном обеспечении и т.д., значительно больше ценят техников и инженеров в течение последних нескольких лет. Технологические изменения, однако, являются непредсказуемыми, и, следовательно, влияние технологии на кадровое планирование трудно предсказать.
Например, компьютеризация в банках, на железных дорогах, почте и телеграфе может снизить спрос на одних специалистов (например, на бухгалтеров) и увеличить спрос на других специалистов (например, на программистов). Кадровое планирование в таких ситуациях осложняется.
Внешние факторы, такие как экономические и бизнес-циклы и сезонные тенденции, могут также играть важную роль в процессе кадрового планирования. Налоговая служба, например, предъявляет повышенный спрос на временных сотрудников в период с января по апрель, когда обрабатывается большое количество налоговых деклараций.
Прогнозирование часто рассматривается скорее как искусство. чем наука, обеспечивая неточные приближения, а не абсолютные результаты. Постоянно меняющаяся среда, в которой действует организация, усложняет процесс кадрового планирования.
2. Организационные решения. Кадровое планирование должно учитывать стратегические планы организации, планы продаж и производственные прогнозы, планы по созданию и новых предприятий и т.д.
3. Изменения в штате организации. Спрос организации на человеческие ресурсы зависит также от внутреннего потока работников, который изменяется по причине выхода на пенсию, увольнения, отставки, смерти и т.д. Эти действия сотрудников являются довольно предсказуемыми.
После анализа спроса производятся оценка и прогнозирование предложения и доступности человеческих ресурсов, на которое влияют такие факторы, как демографическая ситуация, уровень образования в стране, уровень мобильности человеческих ресурсов, политика в области человеческих ресурсов, уровень безработицы и т.д.
Затем производится балансировка (уравновешивание) спроса и предложения человеческих ресурсов в организации. Если организации требуются дополнительные человеческие ресурсы, производится наем персонала: на полный рабочий день; на неполный рабочий день; привлечение работавших прежде сотрудников и т.д. Если у организации избыток человеческих ресурсов, то происходит сокращение штата: увольнение; понижение в должности; выход на пенсию и т.д.
Таким образом, кадровое планирование является своего рода регулятором и инструментом, позволяющим уравновесить спрос и предложение человеческих ресурсов в рамках организации. В процессе кадрового планирования эффективным инструментом является планирование дел как руководителя, так и остальных работников, поскольку это позволяет оптимизировать рабочий процесс и повысить производительность труда.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Сущность и содержание кадрового планирования и кадрового контроллинга, принципы организации и назначение. Направления кадрового планирования: потребности в персонале, его привлечение, адаптация. Принципы планирования деловой карьеры кадров предприятия.

курсовая работа , добавлен 21.10.2010


Процесс и методы стратегического управления персоналом, его сущность, задачи и принципы. Исследование кадрового планирования в организации на примере деятельности фирмы ООО "Амурский Кулинар": анализ персонала, процедура и оценка кадрового планирования.

курсовая работа , добавлен 22.08.2011


Персонал организации: понятие и характеристики. Система кадрового планирования: цель, содержание, направления. Сущность и определение потребности в персонале, основные требования к нему. Процесс кадрового планирования. Оценка затрат на персонал.

презентация , добавлен 21.12.2011


Сущность, особенности, формы и задачи кадрового планирование в системе кадровой политики современных организаций. Содержание, специфика и проблемы кадрового планирования в государственном исправительном заведении, анализ динамики кадров и персонала.

дипломная работа , добавлен 09.08.2010


Изучение сущности кадрового планирования – деятельности организации по предоставлению рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников. Расчет численности производственного персонала.

реферат , добавлен 27.05.2010


Процесс становления и развития кадрового планирования организации. Кадровое планирование организации и его эффективность. Практическое применение планирования потребности в кадрах на примере Краснопольского райпо и пути совершенствования этого процесса.

краткое изложение , добавлен 20.05.2013


Теоретические аспекты системы кадрового планирования в организации. Цели, задачи, концепции и политики предприятия в отношении персонала. Этапы разработки оперативного плана работы с персоналом. Особенности и пути совершенствования кадрового менеджмента.

курсовая работа , добавлен 29.06.2015

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации. Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

· сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

· каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

· как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

· каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения работ, требующих новой, более высокой квалификации, и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

· Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Рис. 1.1

Цели и задачи кадрового планирования укрупнено можно представить в виде схемы, представленной на рис. 1.2.

Рис. 1.2

В литературе и на практике понятия «кадровое планирование» и «кадровая политика» часто недостаточно четко разграничиваются. Кадровая политика как принятие фундаментальных кадровых решений становится планированием целей. В этом смысле кадровая политика или планирование целей часто приравниваются к долгосрочному стратегическому планированию кадров. Поэтому кадровые решения принципиального перспективного значения для организации всегда должны основываться на долгосрочном планировании. Таким образом, кадровое планирование начинается не после утверждения кадровой политики, а одновременно с ней.

В связи с тем, что управление персоналом охватывает комплекс разнообразных функций, процесс кадрового планирования расчленяется на ряд частных проблем.

Создание систематического и по возможности охватывающего все функции кадрового планирования имеет большое значение для работодателей и работополучателей, а также для государственных и региональных органов труда и занятости, для потенциальных наемных работников организации. В принципе при систематическом планировании должно сокращаться число ошибочных решений в будущем, ибо благодаря высокой интенсивности планирования значительно увеличивается качество решений по сравнению с теми, которые принимаются импровизированно, исходя из сложившейся ситуации. При этом возможность ошибочных решений в кадровой сфере очень велика и их влияние на экономические и социальные цели может быть весьма весомым. С этой точки зрения на кадровое планирование возлагается основополагающая задача создания предпосылок для осуществления целей работодателя и работников организации.

Кадровое планирование имеет много измерений. Помимо временного подразделения на долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное важным является подразделение планирования на стратегическое, тактическое и оперативное. Каждый из этих видов планирования имеет свои цели, мероприятия и потенциалы по группам функций каждой подсистемы системы управления персоналом. Эти измерения образуют иерархическую многомерную структуру кадрового планирования, схема которой представлена на рис. 1.3.

Рис. 1.3

Цели должны планироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели ее персонала. При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы кадровой политики организации. Формирование целей в кадровой области происходит перманентно путем переговоров по широкому кругу вопросов, в которых участвуют все заинтересованные стороны с различным потенциалом власти Плановым процесс целеполагания становится только тогда, когда он проводится с систематической последовательностью Этапами процесса планирования целей являются: поиск целей" анализ целей и их ранжирование, оценка возможности реализации выбор целей, реализация целей, контроль целей. На ступени стратегического планирования речь идет о генеральных целях, которые затем конкретизируются в тактическом и оперативном планировании. Планирование мероприятий охватывает инструментарий разработки программ, которые должны быть применены для реализации кадровых функций. Для полирования комплексных кадровых мероприятий по функциональным подсистемам при помощи инструментария проводится предварительный анализ системы производственных целей в области управления персоналом. Планирование потенциала означает ориентацию кадрового планирования на выявление потенциала персонала для получения преимуществ в соревновании с конкурентами. Для определения кадрового потенциала проводится анализ, который определяет степень использования кадрового потенциала в будущем, а также его сохранение и развитие (в особенности стратегического). Планирование кадрового потенциала охватывает стратегическое развитие кадров и системы стимулировав" усиление участия сотрудников в управлении, структурировав труда сотрудников в управлении с целью мотивационного повышения групповой и индивидуальной ответственности, целенаправленный отбор кадров как концептуальный фундамент создания кадрового потенциала, достаточного для обеспечения функционирования организации. Планирование кадрового потенциала охватывает знания, способности и поведенческие установи необходимые для выполнения будущих задач и приобретает все большее значение.

· планирование потребности в персонале (базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей);

· планирование привлечения и адаптации персонала (планирование мероприятий по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников);

· планирование высвобождения или сокращения персонала (планирование работы с увольняющимися сотрудниками основывается на увольнении работника из организации: по собственному желанию; по инициативе работодателя или администрации; в связи с выходом на пенсию),планирование использования персонала (осуществляется с помощью разработки плана замещения штатных должностей);

· планирование обучения (охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организаций и самоподготовке);

· планирование деловой карьеры (состоит в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест);

· планирование безопасности персонала (осуществляется с целью сохранения хорошего психофизического состояния, а также профессиональных качеств персонала организации);

планирование расходов на персонал (в первую очередь следует иметь в виду следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды)

Планирование можно рассматривать в двух аспектах. В широком смысле - это деятельность по выработке политики и стратегии организации и способов их реализации; в узком - по составлению официальных документов - планов.

Кадровое планирование – это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.

Планирование персонала является в большинстве случаев вторичным производным по отношению к общей системе внутрифирменного планирования, и планы по персоналу дополняют и конкретизируют иные виды планов и программ.

Цели, задачи кадрового планирования

Цели :

получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве,

наилучшим образом использовать потенциал своего персонала,

предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Основные задачи кадрового планирования

качественное планирование потребностей в персонале определяет способности и знания, которыми должен обладать каждый сотрудник, чтобы соответствовать занимаемому им рабочему месту и правильно выполнять обусловленные данным местом задания.

количественное планирование потребностей в персонале определяет число сотрудников по категориям персонала, которые задействованы для выполнения четко определенных заданий.

разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами,

проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации,

содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании,

улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

сколько работников, уровень квалификации, когда и где будут необходимы? (планирование потребности в персонале, расчет потребности),

каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты? (планирование привлечения или сокращения штатов),

каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям? (планирование кадрового развития),

каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия? (расходы по содержанию персонала).

Методы кадрового планирования

Как и в обычном планировании, здесь существуют три группы методов:

1. Балансовые методы основываются на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит. Необходимые ресурсы можно привлекать со стороны, а можно находить в собственном «хозяйстве» путем его рационализации.

Невозможность по тем или иным причинам решить проблему дефицита персонала приводит к необходимости идти на снижение потребности либо на основе рационализации структуры персонала, либо на основе его сокращения.

Если же ресурсы имеются в избытке, то приходится решать обратную проблему - расширять их потребление или избавляться от излишков. Последнее может быть иногда целесообразным, например, чтобы не платить лишнюю заработную плату.

Баланс представляет собой двустороннюю бюджетную таблицу, в левой части которой отражаются источники ресурсов, а в правой - их распределение.

Таблица 16- Принципиальная схема баланса.

В основе такого рода таблиц лежит балансовое уравнение, смысл которого заключается в том, что сумма остатков ресурсов на начало периода и их поступления из внутренних и внешних источников должна быть равна сумме их расхода (текущего потребления и продажи на сторону) и остатка на конец периода. В то же время таковое равенство между ресурсами и их распределением не является единственной целью составления балансов. Важную роль здесь играет достижение их оптимальной структуры, обеспечивающей наибольшую эффективность деятельности организации.

В балансе ресурсы обычно даются с выделением основных источников, что позволяет контролировать их движение. Распределение ресурсов осуществляется с учетом того, чтобы обеспечить выполнение производственных заданий, обязательств, создать необходимые резервы, реализовать программы развития.

При планировании персонала в основном применяются трудовые балансы, отражающие движение рабочей силы и использование календарного фонда времени.

2. Нормативный метод состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период (а соответственно и в основу балансов) кладутся нормы затрат различных ресурсов (в нашем случае - трудовых) на единицу продукции (в данном случае - рабочего времени, расхода фонда заработной платы и проч.). Виды норм по персоналу и способы нормирования отражены на рисунке 22.

К нормам труда относятся нормы выработки, времени, обслуживания, численности. Они устанавливаются для работников в соответствии с достигнутым уровнем развития техники, технологии, организации производства и труда. В условиях коллективных форм организации и оплаты труда могут применяться укрупненные комплексные нормы. По мере проведения аттестации, рационализации рабочих мест, внедрения новой техники, технологии осуществления организационно-технических мероприятий, обеспечивающих рост производительности труда, нормы подлежат обязательной замене новыми.

Норма времени - это величина затрат рабочего времени, установленная для выполнения работ и их отдельных элементов одним работником или группой работников определенной квалификации в данных организационно-технических условиях.

Рисунок 23– Виды норм по персоналу и способы нормирования

Нормы времени устанавливаются в человеко - минутах, человеко-часах или человеко-днях; они и включают нормы подготовительно-заключительного времени, нормы основного и вспомогательного времени, нормы времени на организационно-техническое обслуживание оборудования и других производственных объектов, перерывы, обусловленные технологией и организацией производства на отдых и личные надобности.

Норма выработки - это объем работы в натуральных единицах (штуках, метрах и проч.), который должен быть выполнен за единицу рабочего времени (смену, месяц и т.н.) одним работником или группой работников определенной квалификации. Ее разрабатывают по отношению к продукции, подлежащей количественному учету и контролю при систематичности выполнения соответствующих работ. Отношение фактического времени выполнения норм выработки к плановому характеризует степень интенсивности труда.

Норма обслуживания - это установленный объем работы по обслуживанию определенного количества объектов в течение того или иного времени в данных организационно-технических условиях, в том числе и при многостаночной работе.

Норма численности работников - это их число соответствующего профессионально-квалификационного состава, необходимое для выполнения определенных производственных и управленческих функций или объемов работ. С помощью таких норм определяются число работников, требующихся для обслуживания оборудования, рабочих мест, затраты труда по профессиям, специальностям, группам работ.

Разновидностью норм численности является норма управляемости , показывающая, сколько работников может быть в подчинении у одного руководителя. Для высших уровней управления она составляет 3-5 человек, для средних - 8-10, для низовых - 12-15 человек.

Нормы могут устанавливаться на неопределенный срок - до пересмотра и временно.

Нормативный метод планирования используется как самостоятельно, так и в качестве вспомогательного по отношению к балансовому. Чаще всего нормы в организации бывают индивидуальными применительно к отдельным подразделениям и рабочим местам, однако встречаются и групповые, предназначенные для однотипных рабочих мест в различных подразделениях.

Нормирование ресурсов осуществляется тремя основными способами : отчетно-статистическим, опытно-производственным и аналитнко-расчетным.

При отчетно-статистическом способе фактические результаты сопоставляются с затратами времени, на основе чего определяется его удельный расход. Недостаток этого способа состоит в том, что результат оказывается усредненным и полученные нормы далеко не полностью отражают реальные возможности людей, поскольку фактически узакониваются любые потери и нерациональное использование времени.

Опытно-производственный способ нормирования основывается на хронометраже операций, выполняемых наиболее опытными и подготовленными работниками, оценке и обобщении полученных данных, что в целом и создает необходимую основу для расчета искомых норм.

Наконец, аналитико-расчетный способ определения норм исходит из физиологических потенций человеческого организма, выявленных на основе специальных медико-биологических исследований.

3. М атематико-статистические методы сводятся к оптимизационным расчетам на основе различного рода моделей. К простейшим моделям относятся статистические, например, корреляционная модель, отражающая взаимосвязь двух переменных величин. Исходя из нее можно с определенной степенью вероятности предсказать наступление события Б, если произошло связанное с ним событие А. Например, зная средний показатель текучести кадров, можно рассчитать их будущую численность на соответствующую дату.

Методы линейного программирования позволяют путем решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, определять их оптимальные величины во взаимном сочетании. Это помогает по заданному критерию выбрать наиболее подходящий вариант функционирования или развития объекта управления, например, распределения работников, позволяющего с одной стороны, наиболее полно обслужить всех клиентов, а с другой стороны, сделать это при минимальных затратах.

Виды планов по персоналу

Процесс планирования находит свое логическое завершение в плане. Планом называется официальный документ, в котором отражаются прогнозы развития организаций и отдельных сторон ее деятельности (в данном случае - персонала) в будущем; промежуточные и конечные задачи; и цели, стоящие перед ней и ее отдельными. подразделениями в соответствующей сфере; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегий на случай чрезвычайных обстоятельств.

Существует три основных типа планов .

планы - цели , представляющие собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем, которые, однако, никогда не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Планы-цели используются при больших сроках либо при принципиальной непредсказуемости конкретных событий в будущем, что обусловливает их неопределенность. В планировании персонала этот вид планов не имеет практического значения,

планы для повторяющихся действий , предписывающие их сроки, а также; порядок осуществления в стандартных ситуациях. В планировании персонала это могут быть, например, графики работы и схемы расстановки работников по рабочим местам при заменах,

планы для неповторяющихся действий , составляемые для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования организации. Такие планы могут иметь в виду программы, например по улучшению условий труда.

По срокам выполнения планы принято делить на долгосрочные (свыше 5 лет), относящиеся в основном к категории планов-целей; среднесрочные (от года до пяти лет), выполняемые в виде различного рода программ; краткосрочные (до года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и проч. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью разработанных анкет собрать следующую информацию:

сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, место жительства, возраст, время поступления на работу и др.),

данные о структуре персонала,

текучесть кадров,

потери в следствии различных причин,

данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков),

данные о производительности труда,

заработная плата рабочих и служащих, ее структура,

данные об услугах социального характера, предоставляемые государством и общественными организациями.

Контрольная работа

По курсу «Управление персоналом»

Тема: «Организация процесса кадрового планирования».

Выполнила: ст-ка гр.

Проверил: К.э.н., доцент Летунов В.Н.

Сущность, цели и задачи кадрового планирования

Уровни кадрового планирования

4. Требования к кадровому планированию

5. Кадровый контроллинг и кадровое планирование

Сущность, цели и задачи кадрового планирования

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом ко­ личестве в соответствии с их способностями, склонностями и тре­ бованиями производства. Рабочие места с точки зрения произво­ дительности и мотивации должны позволить работающим оптималь­ ным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. Этот метод управления персона­лом способен согласовывать и уравновешивать интересы рабо­тодателей и работополучателей. На рис. 1 показано место кад­рового планирования в системе управления персоналом органи­зации.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах ор­ганизации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном коли­честве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, дос­тижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать ус­ловия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую оче­редь те рабочие места, где созданы условия для развития их спо­собностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Од­ной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое пла­нирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

каким образом можно привлечь нужный и сократить из­лишний персонал без нанесения социального ущерба?

как лучше использовать персонал в соответствии с его спо­собностями?

каким образом обеспечить развитие кадров для выполне­ния работ, требующих новой, более высокой квалифика­ции, и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

каких затрат потребуют запланированные кадровые меро­приятия?

Рис. 1. Место кадрового планирования в системе управления персоналом в организации

Цели и задачи кадрового планирования укрупнено можно представить в виде схемы, представленной на рис. 2.

В литературе и на практике понятия «кадровое планирование» и «кадровая политика» часто недостаточно четко разграничиваются. Кадровая политика как принятие фундаментальных кадро­вых решений становится планированием целей. В этом смысле кадровая политика или планирование целей часто приравнива­ются к долгосрочному стратегическому планированию кадров. По­этому кадровые решения принципиального перспективного зна­чения для организации всегда должны основываться на долго­срочном планировании. Таким образом, кадровое планирование начинается не после утверждения кадровой политики, а одно­временно с ней.

Рис. 2. Цели и задачи кадрового планирования в организации

В связи с тем, что управление персоналом охватывает ком­плекс разнообразных функций, процесс кадрового планирования расчленяется на ряд частных проблем.

Создание систематического и по возможности охватывающего все функции кадрового планирования имеет большое значение для работодателей и работополучателей, а также для государст­венных и региональных органов труда и занятости, для потен­циальных наемных работников организации. В принципе при систематическом планировании должно сокращаться число ошибоч­ных решений в будущем, ибо благодаря высокой интенсивности планирования значительно увеличивается качество решений по сравнению с теми, которые принимаются импровизированно, ис­ходя из сложившейся ситуации. При этом возможность ошибоч­ных решений в кадровой сфере очень велика и их влияние на экономические и социальные цели может быть весьма весомым. С этой точки зрения на кадровое планирование возлагается ос­новополагающая задача создания предпосылок для осуществле­ния целей работодателя и работников организации.

Кадровое планирование имеет много измерений. Помимо вре­менного подразделения на долгосрочное, среднесрочное и крат­косрочное важным является подразделение планирования на стра­тегическое, тактическое и оперативное. Каждый из этих видов планирования имеет свои цели, мероприятия и потенциалы по группам функций каждой подсистемы системы управления пер­соналом. Эти измерения образуют иерархическую многомерную структуру кадрового планирования, схема которой представле­на на рис. 3 как трехмерное изображение.

Рис. 3. Схема кадрового планирования в трехмерном изображении

2. Содержание кадрового планирования

Цели должны планироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели ее персонала. При планировании це­лей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы кадровой политики организации. Формирование це­лей в кадровой области происходит перманентно путем перего­воров по широкому кругу вопросов, в которых участвуют все за­интересованные стороны с различным потенциалом власти. Пла­новым процесс целеполагания становится только тогда, когда он проводится с систематической последовательностью. Этапами процесса планирования целей являются: поиск целей, анализ це­лей и их ранжирование, оценка возможности реализации, вы­бор целей, реализация целей, контроль целей.

На ступени стратегического планирования речь идет о гене­ральных целях, которые затем конкретизируются в тактическом и оперативном планировании.

Планирование мероприятий охватывает инструментарий раз­работки программ, которые должны быть применены для реа­лизации кадровых функций. Для планирования комплексных кад­ровых мероприятий по функциональным подсистемам при по­мощи инструментария проводится предварительный анализ системы производственных целей в области управления персо­налом.

Планирование потенциала означает ориентацию кадрового пла­нирования на выявление потенциала персонала для получения преимуществ в соревновании с конкурентами. Для определения кадрового потенциала проводится анализ, который определяет степень использования кадрового потенциала в будущем, а так­же его сохранение и развитие (в особенности стратегического). Планирование кадрового потенциала охватывает стратегическое развитие кадров и системы стимулирования, усиление участия сотрудников в управлении, структурирование труда сотрудников в управлении с целью мотивационного повышения групповой и индивидуальной ответственности, целенаправленный отбор кад­ров как концептуальный фундамент создания кадрового потен­циала, достаточного для обеспечения функционирования орга­низации. Планирование кадрового потенциала охватывает зна­ния, способности и поведенческие установки, необходимые для выполнения будущих задач и приобретает все большее значение.

3.Уровни кадрового планирования

При стратегическом планировании речь идет о проблемно-ори­ентированном, долгосрочном планировании (на период от трех до десяти лет). Стратегическое планирование ориентировано в первую очередь на определенные проблемы. Оно в большой мере зависит от внешних факторов (например, от экономического, тех­нологического, социального развития). Своевременное распозна­ние главных тенденций развития, их качественная оценка явля­ ются существенными задачами стратегического планирования. Но при этом в стратегическое планирование должна включать­ся и информация о технической политике организации и дол­госрочной производственной программе.

Стратегическое кадровое планирование является составной ча­стью стратегического планирования организации, причем оно мо­жет быть более детализированным, чем остальные частные пла­ны организации, которые влияют на кадровое планирование. Стратегические плановые решения являются, как правило, ос­новополагающими и вследствие этого руководящими решения­ми, становясь основой для тактического планирования.

Под тактическим планированием можно понимать среднеори-ентированный перенос кадровых стратегий на конкретные про­блемы управления персоналом (сроком от одного года до трех лет). Оно должно строго ориентироваться на цели, поставлен­ные стратегическим кадровым планированием. Кадровые про­граммы часто составляются и в соответствии с кадровой поли­тикой организации реализуются средним руководящим звеном организации, например руководителем отдела кадров. В такти­ческом плане по сравнению со стратегическим кадровым пла­нированием значительно детальнее и дифференцированнее фик­сируются подробности кадровых мероприятий. Тактическое кад­ровое планирование может рассматриваться как своеобразный мостик между глобальным, долгосрочным, стратегическим кад­ровым планированием и оперативным планированием.

Оперативное кадровое планирование может быть охарактери­зовано как краткосрочное (сроком до одного года), ориентиро­ванное на достижение отдельных оперативных целей. Оператив­ный план содержит точно обозначенные цели и конкретные ме­роприятия, направленные на достижение этих целей, а также выделяемые материальные средства с указанием их вида, коли­чества и времени. Оперативные планы отличаются детальной про­работкой подробностей, которые лучше поддаются контролю, чем глобальные стратегические планы. Их составление возможно толь­ко на базе точной информации, в большинстве случаев слабо под­дающейся обобщению.

4. Требования к кадровому планированию

Проблемно-ориентированное стратегическое планирование, проводимое в самых общих чертах, нуждается в конкретизации в краткосрочно действующих детализированных оперативных пла­нах, причем установочные параметры для кратко-, средне- и дол­госрочных частных планов должны каждый раз корректироваться с учетом новой информации о будущем. Эта способность при­способления к альтернативным ситуациям именуется гибкостью, или эластичностью, планирования. Это важный критерий каче­ства планирования.

Первой проблемой любого планирования, в особенности дол­госрочного, является наличие пробелов в информации и неоп­ределенности в исходной ситуации. Планирование связано с про­гнозированием, которое более или менее надежно предсказывает, что в будущем при известных условиях наступят определенные события, в то время как планирование устанавливает, как надо действовать, чтобы в будущем получить конкретные желаемые результаты. Прогнозы часто становятся основой для планиро­вания.

Ко второй проблеме можно отнести особую трудность в кад­ровом планировании, порождаемую тем, что многие плановые показатели лишь с трудом поддаются (либо вообще не поддают­ся) количественной оценке, и поэтому последствия изменения важ­нейших факторов не могут быть точно учтены в частных планах.

С комплексностью многих видов планирования тесно связа­на третья проблема - необходимость координации отдельных пла­нов. Даже если бы были учтены все важные факторы влияния и было бы точно известно, что в будущем они обязательно про­явятся, идеальное сведение целей производства к оптимуму - ввиду взаимозависимости отдельных производственных планов - можно было бы осуществить только в процессе производствен­ного планирования, в котором все важные плановые показате­ли будут установлены одновременно.

На практике согласование отдельных планов происходит по­следовательно в рамках общего производственного планирова­ния, причем эта процедура часто определяется так называемым законом равновеликости планирования, который гласит, что в краткосрочном периоде все частные планы должны согласо­вываться с наиболее слабым звеном производства (узким местом), исходя из которого все области планирования одна за другой при­водятся в соответствие с возможностями узкого места. В то же время при долгосрочном планировании необходимо стремиться преодолеть это узкое место. При балансировании отдельных пла­нов на практике едва ли возможна тотальная интеграция плановых областей. Скорее, преобладает частичная интеграция, при которой, например, кадровое планирование согласуется с планировани­ем производства и сбыта. Кадровое планирование на практике часто осуществляется не по всем, а лишь по отдельным кадро­вым функциям (подсистемам).

При проведении кадрового планирования необходимо собрать массу данных, осуществить их передачу, ввести в компьютер, об­работать и провести оценку. Эту задачу часто можно решить толь­ко с помощью кадровой информационной системы. Использо­вание данных, связанных с кадрами, ставит вопрос об охране и защите данных. При этом речь идет об охране от злоупотреб­лений при использовании сведений о личном составе. Под по­нятием «охрана данных» имеется в виду, какие сведения о пер­сонале должны охраняться и от кого, а также каким образом долж­ны охраняться эти данные.

Кадровое планирование не только опирается на информацию о рабочих местах и персонале, но в такой же степени привязано и к общеэкономической информации.

5. Кадровый контроллинг и кадровое планирование

Без контроля кадровое планирование не может быть успеш­ным. При этом контроль нельзя путать с надзором над людьми в организации. Этот контроль нельзя также понимать и применять как выражение недоверия по отношению к сотрудникам. Контроль как функция руководства всегда направлен на конкрет­ные задачи и является составной частью целенаправленного про­цесса принятия кадровых решений.

Первейшей задачей контроля является фиксация результатов кадрового планирования. За сопоставлением запланированного и полученного результатов следует анализ отклонений и разработка мероприятий по корректировке. В соответствии с этой ин­терпретацией кадровый контроль является регулярной заключи­тельной фазой процесса принятия кадровых решений.

Наряду с задачей информационной поддержки кадрового пла­нирования кадровый контроль в рамках общего организацион­ного контроля направлен на оптимизацию использования пер­сонала в организации. Контроль дает информацию для отчетности и позволяет документировать соблюдение трудовых и социаль­но-правовых норм.

Необходимо дифференцировать различные аспекты контро­ля в кадровом деле. Контроль может касаться, с одной стороны, самих кадровых процессов, а с другой - их результатов. Здесь должны приниматься во внимание не только глобальный, вы­ходящий за рамки отдельных функций процесс принятия кад­ровых решений, но и процессы принятия решений в пределах отдельных кадровых подсистем (функций), а также их резуль­таты.

Расширение традиционного понимания кадрового контроля корректирующего типа дает кадровый контроллинг. Функция кон­ троллинга состоит в координации целеполагания, планирования, контроля и информации. Координационная задача приобретает все более значимое значение, так как кадровая работа с ее функциями становится все более комплексной и многогранные взаимозави­симости целей и средств требуют целенаправленного согласова­ния. Кадровый контроллинг уходит от предписательного харак­тера традиционного контроля и сам активно участвует в кадро­вом планировании.

В качестве целей кадрового контроллинга можно назвать: под­держку кадрового планирования; обеспечение гарантии надеж­ности и повышения качества информации о персонале; обеспе­чение координации в рамках функциональных подсистем сис­темы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации (например, управ­ление производством и т.п.); повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков для кадровой работы и т.д.

К задачам кадрового контроллинга относится создание кад­ровой информационной системы, а также анализ имеющейся ин­формации с точки зрения ее значимости для кадровой службы. Задачи могут состоять, например, в проверке эффективности от­дельных кадровых подсистем (функций), причем особенно в кон­троле и анализе кадровых издержек. На практике для наглядно­сти кадрового контроллинга используются детализированные пе­речни задач. Одним из примеров может служить табл. 1.

Кадровое планирование реализуется посредством осуществ­ления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объе­диненных в оперативном плане работы с персоналом.

Таблица 1 Детализированный перечень задач кадрового контроллинга

Список использованной литературы:

Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель... Элементы пси­хологии менеджмента в повседневной работе. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: Дело, 1998.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер­сонал. - М.: Дело, 1998.

Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предпри­ятия. - М.: Дело, 2003

Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2006.

Управление персоналом: Учебник / Под ред. Т.Ю. Базаро­ва, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005