Внутрипроизводственного планирования. Реферат: Внутрипроизводственное планирование как подсистема хозяйственного механизма промышленного предпр. Методы воздействия на ход производства

Переход производственных предприятий в России на условия рынка, полное самоуправление и самофинансирование означает самостоятельное обеспечение технического, производственного и социального развития за счет заработанных средств.

Устанавливается прямая зависимость между ресурсами, эффективностью работы и доходами, которыми самостоятельно распоряжаются предприятия.

Возрастает роль внутрипроизводственного планирования, с помощью которого связывается выпуск продукции на предприятии с потребностями рынка. Знать потребности рынка на перспективу и успеть вовремя доставить на рынок собственную продукцию - главная обязанность руководителей и специалистов предприятия.

Планирование производства на предприятии (фирме ) - это точное предвидение и программирование на перспективу хода производственного процесса и его результатов по этапам. В плане с учетом специализации и кооперации труда устанавливаются по датам четкое задание на выполнение конкретного вида и объема работы и расходования ресурсов каждому цеху, отделу, бригаде, рабочему и последовательность выполнения связанных между собой работ.

С помощью плана, который всегда устремлен в будущее, на перспективу распределяются имеющиеся ресурсы - материальные, трудовые, финансовые и природные. Если, скажем, надо построить дом или перевезти 1 000 т груза из одного предприятия на другое, то составляется общий план работы, включающий следующие обязательные сведения: цех (бригада), который должен заниматься этой работой; время, которое потребуется на это; необходимые материалы, оборудование, машины, инструмент; количество специалистов; стоимость работы в денежном выражении; источники, из которых работа будет оплачиваться.

Следовательно, планирование - это метод хозяйственного предвидения и программирования, основанный на детальных расчетах. В плане фирмы, с одной стороны, содержится задание на перспективу для каждого работника, а с другой - предписания для руководителей об управленческих решениях, которые они должны поэтапно принимать, помогая коллективу достичь поставленной цели (табл. 2.1).

Таблица 2.1 Основные задачи планирования

Технология планирования включает в себя:

  • · определение и обоснование основной задачи фирмы;
  • · установление конкретных показателей и заданий, необходимых для выполнения поставленной задачи;
  • · детализацию задания по видам и объемам работы, конкретным рабочим местам и срокам исполнения;
  • · детальные расчеты затрат и получаемых результатов на весь период планирования.

Обычно после обязательного установления руководством фирмы общей задачи плана начинается его структурная конкретизация во всех подразделениях, т. е. установление более конкретных видов работ, сроков исполнения, требующихся механизмов, материалов и др. Таким образом, план становится связующим и направляющим звеном всей работы фирмы.

Чем тщательнее разработаны все разделы плана, тем легче его выполнить, меньше требуется ресурсов, лучше качество работы. Много потерь средств и времени возникает из-за несбалансированности плана, наличия в нем просчетов, а также недисциплинированности участников его выполнения. По этим же причинам снижается и качество продукции.

Для разработки плана специалистам по планированию требуется внешняя информация, включающая в себя прогнозные и маркетинговые данные, и внутренняя информация, т. е.:

Сбор и обобщение поступающей информации, ее анализ являются предплановой работой специалистов, которая необходима для разработки самого плана.

Составление плана деятельности фирмы начинается с подготовки проекта отдельных его частей:

  • · плана производства и реализации продукции;
  • · плана материально-технического обеспечения;
  • · плана по кадрам и заработной плате;
  • · перспективного плана по новой технике и капитальным вложениям;
  • · финансового плана.

План производства и реализации продукции является основой, на которой разрабатываются все остальные части общего плана фирмы и ее подразделений.

На практике количество частей (разделов) плана фирмы и названия различаются в зависимости от размеров фирм, их отраслевой принадлежности и сложившихся традиций, однако содержание плановой работы не изменяется.

После разработки частей плана производится их взаимная корректировка до полной увязки и сбалансированности как по материально-финансовым ресурсам, так и по времени исполнения. Например, поставки предприятию сырья, материалов, комплектующих изделий непосредственно связываются с финансовым планом, а также со сроками и объемами изготовления и выпуска продукции

Таким образом достигается сбалансированность плана деятельности фирмы, т. е. создается динамичная система взаимосвязи производственных, технических, экономических, организационно-административных и социальных мероприятий, направленных на достижение конечной цели; предусматривается порядок и очередность выполнения работ; устанавливаются сроки и ответственные исполнители по всему спектру разнообразных операций, которые предусмотрены планом; определяются источники и размеры финансирования, а также предельно допустимые затраты по каждому мероприятию, этапам и видам работ.

В плане обязательно указываются точная характеристика и масштабы конечных результатов работы фирмы в целом по датам, а также результаты работы цехов и других подразделений по каждому мероприятию в отдельности.


Рисунок 2.1 Укрупненная структура плана деятельности фирмы


Рисунок 2.2 Исполнение плана на предприятии (фирме)

С начала исполнения плана начинается расходование ресурсов, поэтому любые неточности в планировании неизбежно приводят к потере средств и времени на исправление выявившихся просчетов, а при недостатке у предприятия этих средств - к его банкротству.

Внутрихозяйственное, или внутрифирменное (корпоративное), планирование занимает коренное положение в свободной рыночной экономике. Оно позволяет соединять в общей экономической системе взаимные интересы государства, отдельных предприятий, корпораций или фирм и домашних хозяйств. В странах с развитыми рыночными отношениями основной задачей государственного регулирования является поддержание равновесного состояния экономики, обеспечение экономического роста и повышение качества жизни людей. Планирование также направлено на развитие производства материальных благ, удовлетворение различных потребнос тей людей и получение прибыли (дохода). В рыночной экономике государство и предприятие являются основными независимыми субъектами планово-регулируемой производственно-хозяйственной деятельности. Между внутрихозяйственным планированием и государственным регулированием существует механизм экономического взаимодейст вия, основанный на свободных рыночных отношениях, равновесии спроса и предложения. В рыночной экономике, как известно, спрос определяет величину предложения, которая в свою очередь порожда ет соответствующий объем собственного спроса. На взаимодействии спроса и предложения построена не только система рыночного само регулирования, но и теория планирования экономического развития, в том числе и на уровне предприятий (фирм).

Таким образом, планирование на предприятии является важнейшей составной частью свободной рыночной системы, ее основным саморегуляторам . Взаимодействуя на микроуровне с такими экономическими науками, как маркетинг, организация производства, управление пред приятием и многими другими, внутрипроизводственное планирова ние позволяет находить ответы на фундаментальные вопросы рыноч ной экономики. Эти главные вопросы современного рынка, опреде ляющие в сущности основное содержание внутрихозяйственного планирования и всей рыночной экономики в целом, заключаются в следующем.

1. Какую продукцию, товары или услуги следует производить на предприятии?

2. Сколько продукции или товаров выгодно предприятию производить и какие экономические ресурсы следует использовать?

3. Как эту продукцию надо производить, какую технологию при менять и как организовать производство?

4. Кто будет потреблять производимую продукцию, по каким це нам ее можно продавать?

5. Как предприятие может приспособиться к рынку и как оно будет адаптироваться к внутренним и внешним изменениям рынка?

Из этих фундаментальных вопросов, поставленных перед рыноч ной экономикой, вытекает, что основным объектом внутрихозяйст венного планирования на предприятиях и фирмах служит взаимосвя занная система планово-экономических показателей, характеризующих процесс производства, распределения и потребления товаров и ресурсов. В настоящее время все производители и предприниматели, исходя из рыночного спроса на товары, работы и услуги, рационального использования имеющихся экономических ресурсов, получения максимальной прибыли, повышения личных доходов и качества жиз ни работников, самостоятельно планируют свою предстоящую про изводственно-хозяйственную деятельность, определяют перспективы расширения производства продукции и развития предприятия. В за висимости от выбранной цели, применяемых методов, разрабатываемых показателей, уровня принимаемых решений и многих иных факторов принято различать несколько систем или видов рыночного планирования.

Существуют системы государственного или федерального регули рования, муниципальное или местное планирование, внутрипроиз водственное или корпоративное проектирование, а также отраслевое, территориальное, республиканское и другие виды планирования. Необходимо подробно рассмотреть с научных и учебных позиций все существующие виды планирования на предприятии. В отечественной планово-экономической литературе и хозяйственной практике всегда было общепризнанным выделять два основных вида планиро вания: технико-экономическое и оперативно-производственное .

Технико-экономическое планирование предусматривает разработку целостной системы показателей развития техники и экономики пред приятия в их единстве и взаимозависимости как по месту, так и по времени действия. В ходе данного этапа планирования обосновыва ются оптимальные объемы производства на основе учета взаимодей ствия спроса и предложения на продукцию и услуги, выбираются необходимые производственные ресурсы и устанавливаются рацио нальные нормы их использования, определяются конечные финан сово-экономические показатели и т.п.

Оперативно-производственное планирование представляет собой последующее развитие и завершение технико-экономических планов предприятия. На данном этапе планирования устанавливаются текущие производственные задания отдельным цехам, участкам и рабо чим местам, осуществляются разнообразные организационно-управленческие воздействия с целью корректировки процесса производст ва и т.п.

Всякое планирование предусматривает обеспечение необходимого развития тех или иных производственных объектов, экономических систем или предприятия в целом. В развивающейся рыночной эконо мике поэтому значительно возрастает роль внутрихозяйственного планирования на всех отечественных предприятиях. Высокая степень экономической свободы в плановой деятельности предполагает не только расширение практической работы на всех фирмах и предпри ятиях, но и развитие научных знаний и совершенствование самой теории внутрихозяйственного планирования. В частности, требуется расширение существующей классификации систем, видов, принципов и методов планирования. На наш взгляд, все виды планирования на предприятии могут быть систематизированы по таким основным классификационным признакам, как содержание планов, уровень уп равления, методы обоснования, время действия, сфера применения, стадии разработки, степень точности и др.

1. По содержанию планов следует выделять, кроме рассмотренного технико-экономического и оперативно-производственного, такие виды внутрихозяйственного планирования, как организационно-тех нологическое, социально-трудовое, снабженческо-сбытовое, финан сово-инвестиционное, бизнес-планирование и др. Каждый из них предусматривает выбор своей системы плановых показателей, харак теризующих виды конкретной деятельности, сроки выполнения работ, конечные или промежуточные результаты и т.д.

2. По уровню управления в зависимости от числа линейных звеньев на предприятиях принято различать такие виды внутрихозяйственного планирования, как фирменное, корпоративное, заводское или иные системы планов, относящиеся к высшему управленческому звену или в целом ко всей хозяйственной организации. На среднем уровне управления применяется, как правило, цеховая система планирования, на нижнем - производственная, которая может охватывать отдельные объекты планирования (участок, бригада, рабочее место и т.д.).

3. По методам обоснования в современном производстве находят применение следующие системы внутрифирменного планирования: рыночное, индикативное и административное, или централизован ное. На предприятиях с государственной, федеральной, муниципаль ной и другими формами общественной собственности преобладает централизованная, или административная, система планирования. В хозяйственных товариществах и акционерных обществах и на дру гих предприятиях с частной формой собственности применяются виды рыночного или индикативного планирования. Важнейшими экономическими регуляторами или ориентирами в этих видах планирования служат соответственно механизмы свободных рыночных от ношений, система взаимосвязанных индикаторов или показателей, централизованные или директивные решения вышестоящих органов управления. Рыночное самопланирование основано на взаимодейст вии спроса, предложения и цен на производимые товары и услуги. Если величина спроса на данный товар превышает предложение, то соответствующим образом увеличивается и цена товара и, следовательно, планируется расширение его производства. А при снижении цен и объема продажи товара его выпуск также снижается. Индика тивное планирование - это по существу государственное регулиро вание цен и тарифов, действующих видов и ставок налогов, банков ских процентных ставок за кредит, минимального уровня заработной платы и других макроэкономических показателей. Централизованное, или директивное, планирование предусматривает установление выше стоящим органом управления подчиненному предприятию плановых показателей натуральных объемов производства продукции, номенк латуры выпуска и сроков поставки товаров, а также многих иных эко номических нормативов. Эти три системы внутрифирменного планирования не противоречат одна другой и могут применяться одновре менно в той мере, в какой требуется расширение или сужение зоны использования того либо иного вида планирования.

4. По времени действия внутрифирменное планирование бывает: краткосрочным, или текущим; среднесрочным, или годовым; долго срочным, или перспективным. Долгосрочное планирование обычно осуществляется на период от 3 до 10 лет, среднесрочное - в пределах от 1 до 3 лет, а краткосрочное - в течение одного планового года, квартала, месяца, декады или недели.

5. По сфере применения внутрихозяйственное планирование под разделяется на межцеховое, внутрицеховое, бригадное и индивидуальное, их объектом служит соответствующая производственная сис тема или подразделение предприятия.

6. По стадиям разработки внутрипроизводственное планирование бывает предварительное и окончательное. На первом этапе обычно разрабатываются проекты планов, которые после их утверждения на втором этапе получают затем силу законов.

7. По степени точности планирование может быть укрупненным и уточненным. Точность планов в основном зависит от применяемых методов, нормативных материалов и сроков планирования, а также, главным образом, от уровня профессиональной подготовки и произ водственного опыта экономистов-менеджеров или плановиков-ис полнителей.

8. По типам целей, учитываемым в планировании, оно может быть определено как оперативное, тактическое, стратегическое или нормативное. В процессе планирования преследуется три основных типа целей: задачи, которые необходимо достичь в пределах планируемого периода; цели, или вехи, к которым предполагается приблизиться в рамках планируемого периода или которые могут быть достигнуты позднее; идеалы, которые не считаются достижимыми, но к которым предусматривается приближение в планируемом периоде или за его пределами.

Оперативное планирование представляет собой выбор средств ре шения задач, которые поставлены, даны или установлены вышесто ящим руководством, а также являются традиционными для предприятия, например распределение выпуска продукции по объему, номен клатуре и срокам, установленным вышестоящим руководством. Такое планирование бывает обычно краткосрочным. Основная его задача состоит в выборе необходимых средств и ресурсов для выполнения заданных объемов работы или стоящих оперативных задач.

Тактическое планирование заключается в обосновании задач и средств, необходимых для достижения заранее установленных или традиционных целей. Например, тактическая цель завоевать лидерство на рынке в ближайшие пять лет может быть задана отделу мар кетинга руководством предприятия. Отдел должен разработать пяти летний план по сокращению разрыва между предприятием и сущест вующим лидером на рынке. Далее выбираются необходимые средства достижения поставленных целей в будущем.

Стратегическое планирование включает выбор и обоснование средств, задач и целей для достижения заданных или традиционных для предприятия идеалов. В качестве стратегических идеалов предприятие может выбрать экономический рост, непрерывное развитие человеческого потенциала, периодическое обновление выпускаемой продукции, выход на мировой рынок и т.п. Такое планирование, как правило, бывает долгосрочным.

Нормативное планирование требует открытого и обоснованного выбора средств, задач, целей и идеалов. Оно не имеет установленных границ или фиксированного горизонта. В таком планировании реша ющую роль играет правильный выбор идеала или миссии фирмы.

Рассмотренные четыре вида планирования по типам целей имеют весьма широкое распространение как на отечественных предприятиях, так и на зарубежных фирмах. Оперативное планирование осуще ствляется в основных подразделениях предприятия самостоятельно. Тактическое охватывает взаимосвязи, сложившиеся внутри подсистем или цехов, а также между подразделениями и предприятием в целом. Стратегическое учитывает существующие взаимоотношения не только внутри предприятия, но и различные отношения между организацией как целой системой и ее внешними деловыми партнерами и всем окружением, с которым она непосредственно взаимодействует и на которое сама оказывает определенное влияние. Нор мативное планирование распространяется на все внутренние и внеш ние взаимоотношения, включая связи между предприятием и его фоновым окружением, на какое оно не оказывает влияния, но кото рое само на него воздействует. Все эти виды планирования позволяют учитывать внутренние и внешние изменения в производственной де ятельности предприятия и способствуют повышению уровня разви тия его экономического потенциала и качества жизни работников.

В зарубежной науке и практике планирования будущего корпора ций принято также выделять четыре основных вида временной ориен тации или типологии составления планов. По классификации Р.Л. Акоффа, планирование бывает реактивным, инактивным, преактив ным и интерактивным. У одних плановиков преобладает ориентация на прошлое (реактивная), у других - на настоящее (инактивная), у третьих - на будущее (преактивная). Четвертый вид ориентации пред полагает взаимодействие (интерактивизм) прошлого, настоящего и будущего как различных, но не разделимых видов планирования .

Реактивное планирование базируется на анализе предшествующего опыта развития производства и чаще всего опирается на старые организационные формы и сложившиеся традиции. Такое планирование рассматривает производственные проблемы по отдельности, а не как соответствующую систему, и потому не учитывает взаимодействие целого и его отдельных частей. Кроме того, оно ос новывается на ошибочном представлении, что если избавиться от ненужного, то получится требуемый результат. Это планирование начинает менеджер низшего звена с перечня того, что нужно преду смотреть для предстоящих изменений. Затем разрабатывается проект отыскания и устранения причины недостатков, производится оценка затрат и результатов по каждому проекту и устанавливаются нужные приоритеты. Далее отбирается проект, предполагающий обычно рас ходование больших ресурсов, чем требуется в реальных условиях. Ото бранный проект плана передается непосредственному руководителю, который после своей корректировки направляет его на следующий уровень управления. Передача проекта продолжается до тех пор, пока сводные планы не достигают высшего уровня управления, где проис ходит окончательный выбор варианта, знаменующий завершение аналитического процесса разработки внутрифирменного плана. Ре активное планирование, ориентированное на прошлое, очень часто приводит к вытеснению продуктов и услуг этих корпораций не толь ко с внешнего, но и внутреннего рынка, поскольку другие фирмы лучше планируют и осваивают конкурентоспособную продукцию.

Инактивное планирование ориентируется на существующее поло жение предприятия и не предусматривает как возвращения к прежне му состоянию, так и продвижения вперед. Его основными целями являются выживание и стабильность производства. Свой стиль, тра диции и правила инактивные организации ценят выше, чем эконо мичность или эффективность планово-производственной деятельно сти. Лучше всех существуют те предприятия с инактивным стилем управления, у которых выживание не зависит от продуктивности тру да. Много примеров инактивного планирования можно найти на го сударственных предприятиях, в административных учреждениях, бюджетных организациях, а также в отделах обслуживания и функци ональных службах различных предприятий (фирм). Инактивное пла нирование, ориентированное на настоящее, не способствует экономическому росту и развитию отечественных предприятий.

Преактивное планирование направлено на осуществление непре рывных изменений в различных сферах деятельности предприятий (фирм). В своем стремлении к лучшему преактивисты опираются на все достижения науки и техники, широко применяют эксперимент и прогнозирование, но мало используют накопленный опыт. Такое планирование состоит из прогнозирования будущего и подготовки к нему и осуществляется на предприятиях «сверху вниз». Начинается оно с прогнозирования внешних условий, затем формулируются важнейшие цели предприятия и его стратегия как целостная программа их достижения. Основная трудность преактивного планирования выте кает из того факта, что, чем дальше в будущее проникает прогноз, тем больше вероятная ошибка. Поэтому эффективная подготовка возможна в лучшем случае для относительно близкого будущего. Следовательно, преактивное планирование, основанное на прогно зах, может быть эффективным лишь для относительно короткого пе риода.

Интерактивное планирование заключается в проектировании же лаемого будущего и изыскании путей его построения. Такое плани рование поэтому скорее сосредоточивается на повышении результа тивности со временем, его цель максимизировать свою способность обучаться и адаптироваться или развиваться. Ускорение социально- экономических изменений делает обучение и адаптацию ключевыми моментами интерактивного планирования. Ни одну проблему как для экономики или общества в целом, так и для отдельного предприятия (фирмы) нельзя решить навсегда или надолго, и поэтому по мере ускорения изменений период действия планово-управленческих решений сокращается. Более того, решение одной проблемы создает новые, иногда и более трудные, чем решенные. Прогресс экономической науки, например, определяется в равной степени переходом как от простых проблем к сложным, так и от сложных ре шений к простым. Интерактивное планирование, ориентированное на взаимодействие прошлого, настоящего и будущего, направлено на повышение уровня индивидуального, организационного и обще ственного развития предприятия и всей страны и улучшение качества жизни людей.

Данная классификация видов и систем внутрифирменного пла нирования является наиболее полной в учебной и научной литературе. В определенной мере она также характеризует и основное со держание тобой, плановой деятельности не только на предприятиях, но и на всех других уровнях управления. Представляется здесь необ ходимым уточнить содержание или предмет этой деятельности с научных и практических позиций. Теория планирования предусматри вает формирование научных знаний по следующим важнейшим проблемам: методология рыночного планирования, разработка норма тивной базы, механизм взаимодействия плановых нормативов и пока зателей, методика составления планов, стратегическое планирование, сетевое планирование, бизнес-планирование, технико-экономическое планирование, социально-трудовое планирование, финансовое плани рование, оперативное планирование, экономическая оценка планов, со вершенствование планирования и т.д. Практика планирования пред полагает освоение теории и методологии, изучение методов и спо собов обоснования планов, использование знаний для поиска и выбора необходимых средств и ограниченных ресурсов, обеспечивающих возможность осуществления намеченных целей и выполне ния планов производственно-экономической деятельности.

Всякое планирование как процесс практической деятельности включает обычно несколько этапов, или стадий, основное назначе ние которых состоит в следующем:

формулирование состава предстоящих плановых проблем, опреде ление системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возмож ностей развития предприятия или фирмы;

обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач, которые пла нирует осуществить предприятие в предстоящий период, проектиро вание желаемого будущего организации;

планирование основных средств достижения поставленных целей и задач, выбор или создание необходимых средств для приближения к желаемому будущему;

определение потребности ресурсов, планирование объемов и струк туры необходимых ресурсов и сроков их поступления;

проектирование внедрения разработанных планов и контроль за их выполнением.

Приведенный порядок планирования широко распространен на американских ф

Сущность внутризаводского (внутрифирменного) планирования заключается в научном обосновании на предприятии (фирме) предстоящих экономических целей его развития и форм хозяйственной деятельности, выбора наилучших способов их осуществления на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг и установления таких показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению прогнозируемых в будущем качественных и количественных результатов. Внутризаводское планирование предусматривает не только целостное рассмотрение ряда производственно-хозяйственных, организационно-управленческих, финансово-экономических и многих других проблем, но и ориентацию на будущее принимаемых решений. Поэтому всякое решение любой существующей проблемы в ходе внутризаводского планирования может рассматриваться как средство для достижения поставленной цели.

1. Исходя из обязательности плановых заданий, различают директивное и индикативное планирование.

Директивное планирование представляет собой процесс принятия решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования. Директивные планы имеют, как правило, адресный характер и отличаются подробной детализацией. Например, плановые показатели, доводимые до цехов, участков и рабочих мест, носят директивный характер. Несвоевременное выполнение хотя бы одного из таких показателей может привести к срыву выполнения плана предприятия.

Индикативное планирование представляет собой форму государственного планирования. Оно является антиподом директивного планирования, потому что индикативный план не носит обязательный для исполнения характер. В составе индикативного плана могут быть обязательные задания для предприятия, но их число весьма ограниченное. В целом же он носит направляющий рекомендательный характер.

Индикативное планирование применяется при составлении перспективных планов, а директивное - в текущем планировании. Из сказанного следует, что индикативный и директивный виды планирования должны дополнять друг друга, быть органически связаны в единой системе внутризаводского планирования.

2. В зависимости от срока, на который составляется план, и степени детализации плановых расчетов, различают долгосрочное и среднесрочное (перспективное), краткосрочное (текущее) и оперативное планирование.

Долгосрочное (перспективное) планирование охватывает период времени более 5 лет, например, до 10 лет. Такие планы призваны определять долговременную стратегию предприятия, включая социальное, экономическое, научно-техническое развитие предприятия. Долгосрочный план позволяет ставить и решать такие задачи, решение которых не укладывается в рамки среднесрочного плана. Большое значение для обоснования долгосрочного плана имеет комплексный прогноз. Он составляется на 10-15 и более лет. Его основная задача состоит в том, чтобы дать ориентиры, определяющие возможность вовлечения в процесс производства новых видов сырья, материалов, энергоресурсов, топлива; создание и освоение новой техники и технологии, повышения на этой основе производительности труда и эффективности производства.

Прогноз является своего рода «заделом» для перспективного планирования. Между планированием и прогнозированием есть общие черты и имеются отличия. Общее заключается в том, что и планирование и прогнозирование являются научным предвидением хода развития производства предприятия. Различие заключается в степени вероятности такого предвидения: планы носят, как правило, детерминированный характер и содержат не только цели, но и средства их достижения, а прогнозы имеют в основном вероятностный характер и не включают путей и средств практического достижения целей.

Среднесрочное (перспективное) планирование осуществляется на период от одного до пяти лет. На некоторых предприятиях среднесрочное планирование совмещается с краткосрочным. В этом случае составляется так называемый скользящий пятилетний план.

Краткосрочное (текущее) планирование охватывает период времени, равный одному году. Как правило, годовой план представляет собой развернутый план производственно-хозяйственной деятельности предприятия, направленный на выполнение плановых показателей среднесрочного плана, их детализацию по перечню продукции, подлежащей изготовлению и реализации в конкретные сроки. Кроме того в плане устанавливаются потребности в трудовых, материальных и денежных ресурсах, а также, на ряду с ресурсами организационнотехнические и социально-экономические мероприятия по дальнейшему развитию производства, повышению производительности труда и качества продукции, структуризации целей инновационной деятельности, оптимизации по номенклатуре и ассортименту портфеля новшеств и инноваций.

Структура, содержание и перечень показателей краткосрочного плана аналогичны среднесрочному плану предприятия, что обеспечивает согласованность и преемственность технико-экономических показателей.

Оперативное планирование включает календарное планирование и оперативное регулирование (диспетчеризацию). Основной задачей календарного планирования является детализация заданий (показателей) годового плана по исполнителям (цехам, участкам, бригадам и рабочим местам) и срокам (небольшим периодам - месяцам, декадам, неделям, суткам, сменам, часам) с целью равномерного выполнения производственного плана. Диспетчеризация призвана обеспечивать слаженность и бесперебойность работы всех звеньев предприятия.

3. По содержанию плановых решений выделяют стратегическое, тактическое, оперативно-производственное и бизнес-планирование.

Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития хозяйствующего субъекта. Посредством стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса, создать новые сферы бизнеса, стимулировать процесс удовлетворения нужд потребителям, какие усилия следует предпринять для удовлетворения рыночного спроса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать или какие услуги оказывать, с какими партнерами вести бизнес и т.д.

Тактическое планирование следует считать процессом создания предпосылок для реализации новых возможностей предприятия, намеченных стратегическим планом. Если основная цель стратегического плана заключается в том, чтобы определить, чего хочет добиться предприятие в перспективе, но тактическое планирование должно ответить на вопрос, как предприятие может достичь такого состояния. Эти виды планирования различаются целями и средствами их достижения.

Тактическое планирование, как правило, охватывает краткосрочный и в отдельных случаях среднесрочный периоды, а стратегическое планирование эффективно в долгосрочном и среднесрочном периодах.

Оперативно-производственное планирование является завершающим этапом в системе планирования хозяйственной деятельности предприятия.

В процессе оперативно-производственного планирования выполняются следующие функции: 1) определяется время выполнения отдельных операций по изготовлению деталей, сборочных единиц изделий и изделий в целом путем установления сопряженных сроков передачи предметов труда цехами (участками, рабочими местами) - поставщиками их потребителям; 2) осуществляется оперативная подготовка производства путем своевременного заказа и доставки на рабочие места материалов, заготовок, сборочных единиц, инструментов, приспособлений и других видов материальных ценностей, необходимых для выполнения плана производства продукции; 3) ведется систематический учет, контроль, анализ и оперативное регулирование (диспетчеризация) хода производства, предупреждающее отклонение его от установленных планов-графиков.

Бизнес-планирование осуществляется для оценки целесообразности внедрения того или иного мероприятия. Особенно это касается инноваций, которые требуют для своей реализации крупных инвестиций.

  • 4. В теории и практике планирования могут выделяться и другие виды планирования, охватывающие, как главные, так и второстепенные аспекты этого процесса. В частности, планирование можно классифицировать последующим критериям:
    • а) по степени охвата планируемой работы: общее планирование, охватывающее все аспекты проблемы; частичное планирование, охватывающее только определенные области и параметры;
    • б) по объектам планирования: целевое планирование, относящееся к определению стратегических и тактических целей; планирование средств, относящееся к определению средств достижения поставленных целей (планирование таких потенциалов, как оборудование, персонал, финансы, информация); программное планирование, относящееся к разработке и реализации конкретных программ, например, программ производства и сбыта продукции; планирование действий, например, специальных продаж, наем кадров;
    • в) по сферам планирования: планирование сбыта (цели сбыта, программы действии, хода производства); планирование производства (подготовки производства, производственной программы); планирование персонала (потребности, переподготовки, увольнения); планирование приобретений (потребности, покупки, реализации излишков); планирование инвестиций, финансов;
    • г) по глубине планирования: агрегированное планирование, ограниченное заданными контурами; детальное планирование, например, с подробным расчетом и описанием процесса;
    • д) по координации частных планов во времени: последовательно планирование, при котором процесс разработки различных планов представляет собой один долгий, согласованный последовательно осуществляемый процесс; одновременно планируемый процесс, при котором параметры всех планов определяются одновременно в одном акте планирования;
    • е) по учету изменений исходных данных: жесткое планирование; гибкое планирование;
    • ж) по очередности во времени: упорядоченное (текущее) планирование, при котором по завершении одного плана разрабатывается другой план (планы чередуются); скользящее планирование, при котором по истечении определенного запланированного срока план продлевается на следующий период.

Важным вопросом внутрифирменного планирования является планирование деятельности структурных подразделений предприятия (цехов, участков, бригад, служб и отделов). При этом важное значение имеет решение вопросов бизнес-моделирования и организационного инжиниринга на основе микрологистических подходов.

Завершающей стадией внутрифирменного планирования является разработка оперативных планов производственно-хозяйственной деятельности на текущий период. Студент должен познакомиться с принципами, видами и системами оперативного планирования.

Под оперативным планированием понимается осуществление текущей деятельности планово-экономических служб в течение короткого периода - разработка годовой производственной программы, составление квартальных бюджетов предприятия, контроль и корректировка полученных результатов и т.п. В зависимости от содержания и сроков действия оперативное планирование подразделяется на два вида: календарное и текущее.

Календарное планирование предполагает распределение годовых плановых заданий по производственным подразделениям и срокам выполнения, а также доведение установленных показателей до конкретных исполнителей работ; разработка сменно-суточных заданий и согласование последовательности выполнения работ отдельными исполнителями. Исходными данными для разработки календарных планов служат годовые объемы выпуска продукции, трудоемкость выполняемых работ, сроки поставки товаров на рынок и другие показатели социально-экономических планов предприятия.

Текущее планирование или диспетчирование производства предусматривает оперативный контроль и регулирования хода производственных процессов, а также учет выпуска продукции и расходования различных ресурсов.

Студент должен ознакомиться с характеристиками системы оперативного планирования:

  • методами комплектования календарных заданий подразделениям предприятия;
  • порядком согласования и взаимоувязки работы цехов и участков;
  • выбранными планово-учетными единицами;
  • продолжительностью планового периода;
  • способами и приемами расчета плановых показателей;
  • составом сопровождающей документации и др.

Выбор системы оперативного планирования определяется объемом спроса на продукцию и услуги, затратами и результатами планирования, масштабом и типом производства, организационной структурой предприятия и другими факторами.

Разработка оперативных планов производства заключается в разработке важнейших объемных и календарных показателей. При этом используются основные методы: объемно-календарные и объемно-динамические. Календарные нормативы и плановые показатели оперативного регулирования производства должны разрабатываться на основе прогрессивных норм времени на технологические операции и процессы.

Важным календарно-плановым нормативом оперативного планирования является производственный цикл, сокращение продолжительности которого определяется множеством взаимосвязанных организационно-технических, планово-экономических, социально-трудовых характеристик предприятия.

Важнейшей плановой функцией производственного менеджмента является оперативный учет и контроль деятельности предприятия, решающий задачи обеспечения ритмичной работы всех звеньев производства; сокращения непроизводительных перерывов; повышения гибкости текущих планов выпуска продукции с учетом динамичного изменения требований рынка.

Оперативный учет призван отражать состояние и ход выполнения производственно-хозяйственной деятельности. Основными объектами оперативного учета и контроля производства являются планово-экономические показатели: от часовых или сменно-суточных заданий до годовых объемов производства и реализации продукции и услуг.

Диспетчирование представляет собой постоянный оперативный контроль и регулирование хода производства с целью обеспечения своевременного и полного выполнения плана производства продукции в соответствии с задачами, договорами и требованиями покупателей.

    1. Что понимается под оперативным планированием?

    2. Каковы задачи оперативного планирования?

    3. В чем заключается календарное планирование? Что оно предусматривает?

    4. Какое место оперативное планирование занимает во внутрифирменном плане?

    5. Что представляют собой объемно-календарный методы планирования?

    6. Что представляют собой объемно-динамические методы планирования?

    7. Как планируется производственный цикл? Назовите методы сокращения производственного цикла на полиграфическом предприятии.

    8. В чем состоит назначение оперативного учета?

    9. Назовите задачи оперативного учета и контроля производства.

    10. Что означает диспетчирование производства? Как оно осуществляется на производстве?