Стратегическое планирование в управлении организации. Стратегическое управление и планирование План стратегического управления

Различие стратегического планирования и стратегического менеджмен­та очевидно. Первый представляет собой процесс формулирования задач, при­оритетов и стратегий, второй предполагает разработку стратегии и управление ее реализацией. «Одна из основных характеристик стратегического менедж­мента - его высокая сложность... возникающая не столько из особых операци­онных условий, сколько из неопределенных нестандартных ситуаций на уровне организации».

В центре альтернативных стратегических концепций обычно находится то, что некото­рые теоретики называют «дихотомией форму­лировки/реализации», которая более полно будет рассмотрена в следующем разделе.

Заключительная стадия стратегического про­цесса - наблюдение за ходом внедрения стратегии - предполагает созда­ние соответствующих информационных сис­тем. Обычно оценка пройденного «пути» дает­ся в соответствии с задачами и заданиями, поставленными менеджментом организации (показатели оборота, операционных издержек, другая финансовая информация). Кроме того, сравниваются достигнутые организацией результаты и показатели конкурен­тов. Менеджеры оценивают выполнение работы и по количественным и по ка­чественным параметрам, используя рейтинги удовлетворенности потребите­лей. Хотя в модели стратегического процесса наблюдение - последняя стадия, ее достижение не означает окончания про­цесса стратегии. Как подчеркивается в последнем разделе, стратегия - непре­рывный процесс адаптации организации к изменениям деловой среды. Конт­роль и мониторинг - всего лишь один из его элементов. Процесс наблюдений позволяет организации получить новую информацию о состоянии окружающей среды, которая используется в процессе разработки стратегии.

Поэлементный подход к стратегии основывается на положении о возможности и необходимости стратегического планирования, базис которого - допущение о рациональности человеческого поведения и возможности объективной интерпретации и анализа событий, фактов и мира в целом. Рассмотрим критику слабых мест теорий стратегического планирования и анализ проблем разделения процессов фор­мулировки и реализации стратегии в так называемой концепции обучения и в работах сторонников политических воззрений.

Сторонники концепции обучения рассматривают стратегическое планирова­ние как развивающийся, или адаптивный, процесс. Основные критические стрелы находятся в «колчане» Г. Минцберга, по мнению которого традиционный подход к стратегическому планированию базируется на «фундаментальных заблуждениях»:

Заблуждение относительно предопределенности. Традиционная школа планирования базируется на допущениях о предопределенности: «...прогнозах состояния внешней среды... составлении расписания осу­ществления стратегического процесса... и применении, опять же по ут­вержденному расписанию, результирующих стратегий к уступчивой сре­де». Г. Минцберг противопоставляет принятое в школе планирования прогнозирование и общепризнанную неточность долгосрочных прогнозов, в частности невозможность предсказания «прерывности (которую нельзя экстраполировать по определению) - технологических нововведений, роста цен, изменений отношения потре­бителей, законодательства». Еще одно неустранимое противоре­чие - предполагаемая плановиками стабильность («мир будет таким же, пока будет выполняться процесс планирования» и динамическая природа внутренней и внешних сред.

Заблуждение относительно разделения. Г. Минцберг выступает про­тив «несущей опоры» стратегического планирования - разделения про­цессов формулирования и реализации стратегии, критикуя практику опре­деления основных направлений развития организации, изолированной от операционной деятельности централизованной команды стратегов. Уче­ный отмечает: «Заключительное предписание состоит в том, что органи­зации должны закончить процесс формулирования стратегии до того, как они начинают действовать в соответствии с новым планом. Однако, по нашему мнению, нельзя назвать эффективными стратегами индивидов, едва ли не основное достоинство которых состоит в способности абстра­гироваться от ежедневной текучки. Напротив, "звания" стратега достоин только тот, кто, будучи погружен в повседневность, умеет абстрагировать от нее стратегические сообщения». Эффективная стратегия требует, что­бы реализация вдохновляла ее формулирование.

Заблуждение относительно формализации. Третья ошибка школы пла­нирования - аналитический, научный подход к стратегии и предписание выполнения определенных шагов. Стратегия, по мнению Г. Минцберга, требует изобретательности и синтеза, всего, что не одобряет формали­зация: «Интуиция и нововведения не поддаются формализации или институционализации... разработку стратегии, как и творчество, невозможно загнать в строгие рамки схем». Исследователь заявляет, что в структуриро­ванном планировании пытаются учесть возможные нововведения посред­ством «незначительных, количественно выражаемых изменений родовых стратегий и целей... таким образом, в популярном стратегическом плани­ровании предпочтение так называемым стратегиям приоритета издержек перед стратегиями приоритета продукта может отдаваться просто потому, что оценить количественно и формализовать инновационную или направ­ленную на повышение качества деятельность значительно сложнее, чем прямое снижение издержек».

Однако критика только подчеркивает тот факт, что структурированный ана­литический подход И. Ансоффа и других сторонников школы планирования - единственный надежный метод разработки стратегии организации. Сам Г. Мин-цберг определяет стратегическое планирование как «стратегическое програм­мирование» - метод планирования, разработанный в период стабильности внешней среды (в отличие от высокотурбулентной среды 1980-1990-х гг.) и предназначенный преимущественно для так называемых «механистичных орга­низаций» - весьма распространенной в промышленности классической фор­мализованной, специализированной и централизованной бюрократии. Ученый считает, что данный стиль планирования адекватен не всем, но организациям определенных типов. Таким образом, Г. Минцберг призывает проявлять гиб­кость в подходах к стратегии.

Аналогичной точки зрения придерживаются и другие исследователи. Так, Б. Хогвуд и Л. Ганн предлагают применить ситуаци­онный подход к стратегии, разделяя фундаментальные, «предполагающие ана­литические методы планирования» выводы и незначительные, повседневные решения, и приходят к выводу, что «наилучших методов принятия решений, как и рецептов "хорошей организации", просто не существует». В свою очередь Дж. Кэй отмечает, что «нам неизвестны "общедоступные" рецепты и стратегии корпоративного успеха... в противном случае их всеобщее распро­странение устранило бы любое конкурентное преимущество... основы корпора­тивного успеха уникальны для каждой преуспевающей компании».

Классический пример успешной корпоративной стратегии - завоевание компанией Honda американского рынка мотоциклов. Дж. Кэй отме­чает, что достижения компании можно рассматривать с двух разных точек зре­ния. Если Бостонская консультационная группа оценивает их как типичный пример проникновения японских компаний на западные рынки, то Р. Паскаль придерживается иного мнения, с которым вы можете познакомиться в «Прак­тикуме-примере».

Дж. Кэй считает, что «мы никогда не узнаем о распределении ролей случая и рационального расчета в успехе Honda, (но), как и все успешные стратегии, он основывается на комбинации расчета и эпизода, видения и эксперимента». Единственный разумный вывод состоит в том, что стратеги и менеджеры не должны воспринимать «план» как догму, а учитывать возможности непредви­денных событий, уметь использовать открывающиеся перспективы.

Подчеркивая данный тезис, Г. Минцберг проводит грань между принятой к исполнению и развивающейся стратегией. Признавая значение стратегии как плана, определяющего конкретные действия организации, и воз­можность реализации каких-то его пунктов, ученый предлагает менеджерам подумать о том, в какой степени реальные результаты отражают первоначаль­ные намерения. Равновероятны как реализация предполагаемых стратегий, как полное их фиаско (нереализованные стратегии), так и появление других, так называемых «развивающихся», стратегий, вследствие «последовательных действий, со временем превращающихся в некоторого рода образец». Гибкий подход к стратегии означает признание того, что «наше реальное бытие пред­полагает как предварительные размышления, так и адаптацию к ситуации, возникающей в процессе». Суть концепции обучения заключается в утверждении, что стратегия - это процесс адаптации, способность организации реагиро­вать на непредвиденные события, генерировать новые идеи или эксперимен­тировать с ними «в процессе». Г. Минцберг приводит пример торгового агента, у которого возникает идея предложить выпускаемый компанией товар новым клиентам. Вскоре его опыт осознается другими торговыми агентами, и «через несколько месяцев менеджмент обнаруживает, что компания вышла на новый рынок». Проникновение на новый рынок не планировалось, организация «от­крыла» его в процессе коллективного обучения. Труд - источник знаний.

© Размещение материала на других электронных ресурсах только в сопровождении активной ссылки

ТЕМА 6. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Целью изучения темы «Стратегическое планирование» является изучение стратегического планирования, его места и роли при стратегическом управлении, исследование его типологии, а также формирование стратегического плана.

6.1. Сущность стратегического планирования и его варианты

6.1.1. Место стратегического планирования в управлении

Стратегическое планирование является важнейшей функцией стратегического управления и его центральным звеном в относительно стабильных условиях внешней среды. Структура процесса стратегического менеджмента, характерная для таких условий, представлена на рис. 6.1.

Рис. 6.1. Структура процесса стратегического менеджмента в относительно стабильных условиях

К сожалению, в экономической литературе при освещении проблемы стратегического менеджмента, стратегическому планированию как целостному элементу не уделяется должного внимания. Кроме того, в большинстве случаев вообще не рассматриваются вопросы формирования плана и его показателей как конкретных ориентиров предполагаемой деятельности, которые очень важны на предвидимый период (он может быть разным в зависимости от степени нестабильности внешней среды). Также отдельные ученые включают элемент стратегического планирования в этап реализации стратегии, забывая при этом о том, что планирование носит характер предвидения, а реализация  это уже воплощение предвидимых результатов в реальность.

6.1.2. Понятие стратегического планирования

Понятие стратегического планирования многими учеными трактуется по-разному. Существуют несколько определений стратегического планирования.

А.И. Ильин считает, что стратегическое планирование является «инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению». В этом определении обозначено предназначение стратегического планирования (да и стратегического менеджмента в целом), а не его сущность.

Л.П. Владимирова полагает, что стратегическое планирование «это набор действий и решений, предпринимаемых руководством фирмы, с целью разработки функциональных стратегий и оказания помощи фирме в решении задач ее развития». В этом определении также не проводится различие между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом в целом.

По мнению Л.Е. Басовского, стратегическое планирование «представляет собой комплекс решений и действий по разработке стратегии, необходимых для достижения целей организации, предприятия». В этой формулировке ставится знак равенства между планированием и разработкой стратегии, что нельзя считать корректным, так как «план»  более широкое понятие, чем понятие «стратегия», поскольку план включает и выработку стратегии, и программу мер по ее реализации на определенный период.

Отечественные экономисты Д.Д. Вачугов и В.Р. Веснин определяют стратегическое планирование как «набор конкретных целей, которые необходимо достичь к определенному периоду. Они охватывают наиболее общие проблемы развития производства и распределения ресурсов на много лет вперед и разрабатываются самостоятельно по различным направлениям, но при том подчиняются определенной иерархии». В.П. Грузинов пишет следующее: «Планирование  это видение предприятия в будущем, его места и роли в экономике и общественно-политическом устройстве страны, а также основных путей и средств достижения этого нового состояния. ...стратегическое планирование целиком и полностью является прерогативой высшего руководства предприятия». В этих определениях, по нашему мнению, процесс планирования отождествляется с его результатом.

Ученые Т.П. Любанова, Л.В. Мясоедова, Ю.А. Олейникова дают следующее определение стратегического планирования: «Это процесс моделирования эффективной деятельности предприятия на определенный период функционирования, с установлением его целей и их изменений в условиях неопределенности рыночной среды, а также определение способа реализации этих целей и задач в соответствии с его возможностями». Вероятно, при таком определении стратегическое планирование не отличается от любой динамической модели функционирования предприятия, что также не вполне корректно.

Э.А. Уткин под стратегическим планированием понимает «особый вид практической деятельности людей  плановую работу, состоящую в разработке стратегических решений (в форме прогнозов, проектов, программ и планов), предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды». Это определение с точки зрения рассмотрения стратегического планирования как функции управления наиболее корректно. Вероятно, уточнив взаимосвязь исследуемой категории со стратегическим управлением на базе этого определения можно сформировать понятие «стратегического планирования».

Используем для этого два подхода.

Согласно первому подходу, достаточно распространенному в связи с генетически определенной взаимосвязью и преемственностью стратегического менеджмента и стратегического планирования как видов стратегического управления, по сути, не делается различия между ними как между частью и целым, а говорится об их применимости к различным условиям функционирования организации, разному уровню нестабильности внешней среды (см. табл. 6.1).

Таблица 6.1

Этапы развития систем управления

Второй подход опирается на рассмотрение менеджмента как совокупности управленческих функций  целеполагания, планирования, организации, мотивации, контроля, анализа, регулирования и др. (в зависимости от степени детализации или укрупнения процесса управления на разных предприятиях). В этом случае планирование как функция является обязательной частью процесса управления, и, для того чтобы организация как система была управляемой, все функции должны выполняться. Остается при этом открытым вопрос о том, насколько необходимы полнокомплектные планы на весь период реализации стратегии для достижения стратегических целей? И какое планирование считать стратегическим: только разработку этих полнокомплектных планов или планы на более короткий период, обеспечивающие реализацию долгосрочной стратегии, тоже можно отнести к стратегическим?

При ответе на эти вопросы мы исходили из предположения, что стратегическими планами нужно считать только те планы, временной горизонт которых совпадает с горизонтом самой стратегии, и которые рассчитаны на то, чтобы с определенной вероятностью определить все необходимые параметры ее реализации (основные критерии и ресурсы  трудовые, материальные, финансовые, технологические, информационные).

Следовательно, стратегическое планирование как процесс разработки стратегического плана при таком его понимании не всегда обязателен в полном смысле этого слова. Реализация стратегии может обеспечиваться разработкой тактических планов на период времени более короткий, чем горизонт стратегии, в течение которого можно с достаточной степенью достоверности предвидеть результат деятельности. Такое понимание стратегического планирования совпадает и с исторически обусловленным отношением к нему как к предшествующему этапу развития стратегического управления, и с общетеоретическим пониманием места функции планирования в процессе управления.

Различия между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом заключается в следующем:

    стратегическое планирование  это более узкое понятие;

    стратегическое планирование  инструмент управления информацией, а стратегический менеджмент  это инструмент управления людьми;

    стратегическое планирование  аналитический процесс, а стратегический менеджмент  организационно-аналитический;

    в стратегическом планировании используются экономические и технологические переменные. В стратегическом менеджменте, кроме этого, учитываются психологические, социологические и политические факторы.

Таким образом, стратегическое планирование это процесс выработки и конкретизации стратегии организации в форме стратегического плана на период времени равный периоду реализации стратегии. Основная цель стратегического планирования заключается в моделировании будущей успешной деятельности предприятия (на весь период реализации стратегии).

Главная задача стратегического планирования  обеспечение гибкости и нововведений в деятельность организации, необходимых для достижения ее целей в изменяющейся среде.

6.2. Типология стратегического планирования

Согласно точке зрения, приведенной в учебнике Э.А. Уткина, стратегическому планированию присущи: 1) степень неопределенности; 2) временная ориентация процесса планирования; 3) определенный горизонт планирования.

Степень неопределенности на отечественных предприятиях обусловлена как рыночными условиями, так и настоящим историческим моментом.

6.2.1. Характеристика форм стратегического планирования по степени неопределенности

В зависимости от степени неопределенности плановой деятельности системы планирования в организации можно разделить на два типа. Первый  это те, которые действуют в полностью предсказуемой среде и не имеют недостатка в информации. Следовательно, события в таких системах имеют полную определенность: можно дать 100%-ную гарантию, что если событие А произойдет, то за ним последует событие В . Этот тип систем планирования называютдетерминированными системами. Возможно ли существование детерминированных систем на практике? Если говорить о планировании на уровне организации в целом, то, конечно, нет, поскольку всякая организация в рыночной экономике действует в условиях неопределенной, меняющейся среды и не может быть уверена ни в каком определенном исходе происходящих событий. А вот текущее планирование и планирование на уровне подразделений, например планирование производства, как правило, обладают высокой определенностью и мощностью в предвидении результатов.

Второй тип систем планирования предполагает недостаток определенности во внешней среде и нехватку информации. Так, нельзя предусмотреть определенное значение результата решения X , принятого менеджером, если этот результат может воплотиться с 80%-ной вероятностью.

Системы планирования, не дающие полной предсказуемости результата, называютвероятностными (стохастическими). Практически каждая экономическая организация, осуществляя общее планирование своей деятельности, сталкивается с неопределенностью результатов. Однако степень неопределенности может варьироваться в зависимости от уровня экономического развития, исторического периода и других факторов. Так, в развитых странах мира переход от индустриальной экономики к следующему, более высокому типу развития  постиндустриальной экономике привел к усилению неопределенности из-за усложнения хозяйства и ускорения изменений в нем. В российском хозяйстве снижение определенности в сфере бизнеса определяется нынешним историческим моментом, для которого характерны глобальные сдвиги в различных областях общественной и человеческой жизни.

Вариантами вероятностных систем планирования являются следующие.

    Планирование, основанное на системе жестких обязательств.Такое планирование подходит для ситуаций, в которых существует высокая степень уверенности в исходе событий. Примером этого вида может быть планирование контракта с хорошо знакомым, проверенным партнером, когда изменить планы в состоянии только внезапные, форс-мажорные обстоятельства.

    Планирование под личную ответственность. Это планирование приемлемо для противоположной первому типу ситуации  ситуации полной неопределенности. В этом случае менеджер не может быть вообще в чем-либо уверен и действует на свой страх и риск, берет всю ответственность на себя. Такой вид планирования в меньшей степени характерен для устойчивых, стабильных предприятий, имеющих опыт хозяйственной деятельности и сложную внутреннюю структуру, и в большей степени  для небольших, вновь созданных предпринимательских организаций, не обладающих нужными знаниями окружающей среды и налаженными связями со своими контрагентами.

    Планирование, приспособленное к случайным обстоятельствам.Этот вид планирования является промежуточным между первыми двумя: с одной стороны, он сталкивается с постоянной неопределенностью в деятельности фирмы, с другой стороны, учитывает возможные варианты действий в неопределенной среде и тем самым увеличивает их предсказуемость. На практике существует не более трех-четырех основных вариантов возможного развития событий. Так, планирование может быть заключено, например, в том, чтобы определить действия в случае, если цены наиболее важных видов сырья возрастут на 15, 20, 25% вместо ожидаемых 10%.

Управление на основе предвидения изменений или "стратегическое планирование" позволяет вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии. Этот подход основывается на выявлении тенденций не только экономического развития корпораций, но и внешней среды. Стратегическое планирование опирается на выявленные сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы во внешней среде с учетом тенденций на их изменения.

В стратегическом планировании по сравнению с долгосрочным пространство деятельности фирмы становится более объемным, оно включает в себя как основные элементы внутренней среды экономической организации, так и внешние аспекты: социальные и политические факторы, вкусы и потребности покупателей, действия конкурентов и т.д. Кроме того, долгосрочные цели фирмы в стратегическом планировании перестают быть простым отражением условий текущей деятельности, а оказываются результатом анализа изменений во внешней и внутренней среде фирмы. Главное отличие стратегического планирования от долгосрочного - его вариативность, разработка альтернативных версий развития будущего фирмы.

Стратегическое планирование состоит из ряда взаимосвязанных этапов. Сначала проводится исследование внешней и внутренней среды организации, потом определяются основные ориентиры фирмы, на следующей ступени, в рамках стратегического анализа, фирма сравнивает результаты первого второго этапов, определяет возможные варианты стратегий, затем выбирает один из вариантов и формулирует собственную стратегию, на последнем этапе фирма подготавливает окончательный стратегический план, исходя из ранее проведенных разработок, предложений нижестоящих уровней.

Главным различием между долгосрочным (его иногда называют корпоративным) и стратегическим планированием состоит в трактовке будущего.

В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Цели претворяются в программы действий, бюджеты и планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений фирмы. Затем программы и бюджеты исполняются этими подразделениями.

В системах стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции. Экстраполяция заменена развернутым стратегическим анализом, который связывает перспективы и цели между собой для выработки стратегии.

Долгосрочное планирование отвечает потребностям фирмы в тех случаях, когда будущее выводится из прошлого с помощью экстраполяции. Долгосрочное планирование позволяет успешно решать задачи при средних уровнях нестабильности. При уровне нестабильности, когда будущие задачи уже не связаны с прежними, возникает необходимость в стратегическом планировании.



Стратегическое планирование сфокусировано на принятии оптимальных стратегических решений, в то время как стратегический менеджмент связан с достижением стратегических результатов: новых рынков, новых товаров и/или новых технологий.

Cтратегическое планирование - управление планами, а стратегический менеджмент - управление результатами. Стратегическое планирование - аналитический процесс, а стратегический менеджмент - организационный. В стратегическом планировании используются экономические и технологические переменные. В стратегическом менеджменте, кроме того, учитываются еще и психологические, социологические и политические факторы. Таким образом, стратегическое планирование отвечает на вопрос <что делать?>, стратегический менеджмент - на вопросы <как?> и <кто это будет делать?>. Стратегический менеджмент состоит из: формулирования стратегий; развития деловых способностей компании; управления внедрением стратегий и развитием способностей. В стратегическом планировании во главу угла ставится анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики компании. Основная цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции компании на динамику рынка и поведение конкурентов. Таким образом, стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль.

Отличия стратегического менеджмента от стратегического планирования помимо того, что они связаны с процессом реализации стратегии, определяются еще несколькими важными факторами:

Информационное наполнение.В стратегическом менеджменте увеличивается мера неопределенности внешней среды при одновременном ослаблении сигналов об изменениях и, следовательно, уменьшается информационное наполнение системы управления. Это ведет к развитию более чувствительных систем информационного наблюдения за внешней средой;

Появление стратегических неожиданностей типа секвестирования российского бюджета, которые вынуждают принимать стратегические решения вне циклов планирования, т. е. стратегический менеджмент характеризуется быстрой реакцией на изменения внешней среды внутри плановых периодов

Реакция стратегического менеджмента на внешние изменения является двойственной: долговременной и оперативной одновременно. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы, оперативная - реализуется вне планового цикла в реальном режиме времени;* в стратегическом менеджменте внешняя среда не рассматривается как нечто данное и неизменное, к чему фирма должна адаптироваться. Скорее рассматриваются способы и стратегии изменения внешнего окружения;

Стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем управления, т. е. предполагает составление бюджетов, использование экстраполяции для оценки относительно стабильных факторов, применение элементов стратегического планирования, а также усовершенствования, необходимые для адаптации стратегических решений, осуществляемых в реальном масштабе времени.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

    Сущность и функции стратегического планирования. Характеристика этапов стратегического планирования: цели организации, оценка и анализ внешней и внутренней среды, изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии. Разработка стратегии предприятия.

    курсовая работа , добавлен 10.11.2010

    Концепции современного стратегического планирования и управления, стратегического менеджмента. Анализ внешней и внутренней среды инструментами стратегического управления. Конкурентный анализ и стратегия. Разработка стратегии развития организации.

    методичка , добавлен 04.08.2009

    Методы и средства стратегического управления, анализ внутренней и внешней среды. Основные виды и направления разработки стратегий и выбор наиболее эффективной стратегии развития для организации. Система тактических и текущих планов, разработка прогнозов.

    курсовая работа , добавлен 10.01.2010

    Понятия и основные принципы стратегического планирования. Установление миссии и цели организации. Внедрение стратегического планирования в почтовую отрасль. Оценка внешней и внутренней среды организации. Выбор и разработка стратегии, ее оценка и контроль.

    курсовая работа , добавлен 19.06.2010

    Характеристика видов деятельности компании "Центр Крепежных Изделий", рассмотрение составляющих стратегического менеджмента, анализ внешней и внутренней среды. Сущность понятия "стратегическое управление". Этапы разработки маркетинговой стратегии.

    курсовая работа , добавлен 25.12.2012

    Этапы процесса стратегического планирования. Основные признаки стратегического планирования. Отличия стратегического управления от тактического и оперативного. Понятие и основные виды цели. Стратегия и цели. Инструменты анализа внешней и внутренней среды.

    презентация , добавлен 05.01.2016

    Сущность стратегического планирования. Понятие, назначение и характеристика процесса стратегического планирования. План развития человеческих ресурсов. Разработка миссии фирмы. Анализ внутренней и внешней среды. Совершенствование текущего планирования.

    курсовая работа , добавлен 10.06.2013

    Теоретические аспекты стратегического планирования и управления организацией. Краткая характеристика ООО "Сибирь-Алтай". Анализ внешней и внутренней среды организации. Разработка оптимальной стратегии для ООО "Сибирь-Алтай" и этапы ее реализации.

    курсовая работа , добавлен 22.06.2010

1. Желание высшего руководства держаться в отдалении от создания и исполнения стратегического планирования, делегируя эти функции конкретному должностному лицу или подразделению. Если стратегией не занимается первое лицо — ею никто не занимается.

2. Отказ от стратегического планирования из-за того, что внедрение системы потерпело поражение в прошлом, то есть не привело к тем результатам, которые ожидали получить представители высшего звена управления.

3. Предположение, что стратегическое планирование потребует слишком больших финансовых и временных затрат.

4. Убеждение, что достаточно небольших усилий, для того чтобы фантастические результаты появились по мановению волшебной палочки.

5. Допущение, что достаточно прямого копирования успешного опыта других компаний без всяких изменений для достижения аналогичных результатов.

6. Предположение, что систему стратегического планирования можно внедрить без переоценки существующих управленческих технологий, системы принятия управленческих решений и контроля.

7. Неспособность найти человека или группу людей на высшем уровне управления, которые будут являться «двигателем» проекта.

8. Отсутствие базовых знаний у участников проекта в области навыков руководства изменениями и технических знаний для видения перспективы развития, а также отсутствие личностных качеств, необходимых для доведения проекта до конца.

9. Непринятие в расчет того, что планирование является политической, социальной и организационной реформацией компании, но при этом представляет собой жесткий структурированный процесс.

10. Предположение, что стратегическое планирование является процессом, обособленным от операционной деятельности. Ошибка в противопоставлении процессов планирования и исполнения плана повседневной деятельности. Причина — непонимание того, что стратегический план должен быть фундаментом оперативной деятельности.

11. Предположение, что высшее и среднее звенья управления понимают суть процедуры стратегического планирования, и того, что эта процедура всегда будет совпадать с их личными интересами.

12. Непонимание того, что стратегическое планирование есть симбиоз жестких процедур и интуиции, дополняющих друг друга. Допущение того, что нанятая группа сторонних консультантов или специально созданный отдел сможет самостоятельно разработать стратегический план для линейных руководителей.

13. Игнорирование того, что стратегический план есть процесс познания внешней среды и внутреннего состояния организации, т.е. процесс обучения, совмещенный с внедрением.

14. Предположение, что стратегическое планирование немедленно вытянет компанию из текущего кризисного состояния.

15. Допущение, что стратегическое планирование есть инструмент определения перспективы конкретного продукта или модификации существующего продукта. Иными словами, невосприятие системы стратегического планирования как интегрированной управленческой системы.

Кризис стартегического планирования

Подробный анализ истории возникновения и заката стратегического планирования провел Проректор Санкт-Петербургского Государственного Университета, заведующий кафедрой стратегического и международного менеджмента В.С. Катькало .

Ограниченные возможности формализованных систем планирования при выработке стратегических решений стали очевидны уже в середине 1970-х гг. Вся последующая история теории и практики стратегического управления отмечена признанием снижения эффективности классической концепции стратегического планирования.

Сильными катализаторами этих процессов был нефтяной шок 1973 г. и последовавший за ним мировой экономический кризис, поставившие под серьезное сомнение саму идеологию планирования. В наступившей эпохе плавающих валютных курсов, высокой инфляции и усиливающейся международной конкуренции (особенно болезненной ввиду непредвиденных успехов японских и китайских фирм) заметно упал авторитет технически сложных моделей планирования. Они оказались оторванными от понимания реальных конкурентных преимуществ.

Данная проблема имела на практике два проявления. С одной стороны, ведущие компании США и Европы, не жалевшие ресурсов на отделы планирования, обнаружили, что те выродились в своеобразные «башни из слоновой кости», изощрявшиеся в методах определения долгосрочных целей, которые все труднее было реально достичь. По некоторым данным, в начале 1980-х гг. менее 10% американских корпораций успешно реализовывали свои тщательно сконструированные стратегии. С другой стороны, новейшая мировая история бизнеса изобилует примерами компаний, принимавших неудачные решения на основе считавшихся совершенными моделей стратегического планирования.

Ревизию стратегического планирования провел также профессор менеджмента МакГилльского университета в Монреале Г. Минцберг. С одной стороны, неправомерной признавалась предпосылка о том, что стратегия организации всегда есть результат рационального планирования, и, с другой стороны, утверждалось, что развивающиеся стратегии могут быть не менее успешными, чем преднамеренные стратегии, являющиеся результатом формализованного планирования.

Вера в непревзойденность модели стратегического планирования для обеспечения процветания фирм, теоретически обоснованная американским математиком и экономистом российского происхождения И. Ансоффом и его последователями, в целом не получила убедительного подтверждения в эмпирических исследованиях влияния планирования на финансовые результаты. Если первоначально на рубеже 1970-х гг. такие исследования еще делали обнадеживающие выводы, то десятки подобных работ, выполненных в 1970-80-е гг., не нашли очевидных доказательств этим ожиданиям либо полностью их развеяли. Уже в 1980-е гг. лидеры разных отраслей мировой экономики, не отказываясь совсем от фразеологии планирования, окончательно и кардинально пересмотрели его базовые принципы в пользу более гибких методов управления своим долгосрочным развитием.

Особенно показательны здесь сюжеты компаний Royal Dutch Shell и General Electric (GE). Обе действительно добились ощутимых конкурентных преимуществ, благодаря отлично поставленной работе по стратегическому планированию, однако толковали они его по-своему.

В Shell отвергли привычную форму сложных и негибких 10-летних планов, создаваемых командой корпоративных стратегов, весьма дистанцированных от реальных операций. Предложенное взамен понимание планирования включало разработку набора ситуационных сценариев, задачей которого было заставить генеральных менеджеров на всех уровнях корпоративной иерархии думать стратегически об окружающей среде их бизнеса. Сценарии могли применяться для проверки жизнеспособности альтернативных стратегий, либо в качестве информационной основы процесса фор­мулирования стратегий, либо при оценке специфических капиталоемких инвестиционных проектов. Серьезное усиление после мирового экономического кризиса середины 1970-х гг. неопределенности внешней среды бизнеса и возрастание значения политических и социальных факторов корпоративных решений способствовали распространению сценарного подхода среди компаний разных отраслей. К середине 1980-х гг., согласно одному из опросов компаний, входивших тогда по рейтингу Fortune в список 500 крупнейших в США, более 50% из них уже применяли сценарное планирование.

Успешный опыт GE при Дж. Уэлче стал еще одной убедительной альтернативой классической концепции стратегического планирования и подтверждением того, что способность учиться быстрее, чем конкуренты, возможно, является единственным устойчивым конкурентным преимуществом. Хотя GE начиная с 1960-х гг. была известна как один из самых убежденных лидеров активного внедрения рациональных систем планирования, с начала 1980-х гг. новый руководитель компании в корне пересмотрел подходы к ее стратегии. Джек Уэлч распустил отдел стратегического планирования, насчитывающий более 200 специалистов, и сформулировал стратегию компании просто, кратко и ясно: «Мы должны быть в любом бизнесе (а General Electric многопрофильная и многоотраслевая компания) первыми или вторыми. Если мы третьи и далее этот бизнес должен быть продан».

Черту под эпохой школы планирования подвел в 1994 г. Г. Минцберг в книге «Взлет и падение стратегического планирования». Главная идея состояла в четком разведении понятий планирования и стратегии. По Г. Минцбергу, планирование есть формализованная система кодификации, уточнения и операционализации тех стратегий, которые компания уже имеет, а стратегия — либо «спонтанно» выработанная модель поведения фирмы, либо ее обдуманная «перспектива».

Следует согласиться с утверждением Г. Минцберга о том, что стратегию нельзя спланировать . Ученый справедливо считает, что традиционная модель стратегического планирования оказалась несостоятельной в создании новых и эффективных стратегий, поскольку в ее основе лежали три «фундаментальных заблуждения»:

  • о предопределенности будущего,
  • об отделении планирования от выработки стратегии,
  • о возможности всеобъемлющей формализации.

Он делает вывод, что процесс формулирования стратегии является, в отличие от планирования, креативным синтезом, а не формальным анализом. В этой связи Г.Минцберг, призывая корпорации не к тотальному отказу от планирования, а к его трансформации, верно отметил, что стратегическое планирование более точно могло бы быть названо стратегическим программированием.

Проблема, писал Г. Минтцберг, заключается в том, что стратегически планирование — вовсе не то же самое, что стратегическое мышление. Фактически первым иногда подменяют второе. «Планирование, — отмечал Г. Минтцберг, — всегда имеет отношение к анализу — к разделении цели или комплекса намерений на стадии, формализации этих стадий таким образом, чтобы их можно было выполнять почти автоматически и к формулированию ожидаемых последствий или результатов каждой стадии. Стратегическое мышление, напротив, имеет отношение к синтезу. Оно сопряжено с интуицией и созидательностью. Итогом стратегического мышления является интегрированное видение будущего предприятия и не слишком точно выраженное направление движения.

Стратегическое планирование, писал Г.Минтцберг, страдает от софизмов трех видов.

Во-первых , специалисты в данной области исходят из предположения, что мир останется неизменным в течение многих месяцев, которые понадобятся им для разработки плана, а затем, пока этот план будут реализовывать, станет развиваться в строгом соответствии с ним. Но это ошибка, говорит Г. Минтцберг, мир далеко не так послушен прорицаниям специалистов по стратегическому планированию.

Во-вторых , они исходят из предположения о том, что можно отстраниться от реальной жизни и работать с проверенными, «твердыми» данными, лично не касаясь практической, рутинной работы по осуществлению планов. Мыслители и практики, якобы, могут и должны держаться в стороне друг от друга. Управляющим никогда не надо покидать свои роскошные офисы. Специалисты по планированию вправе отсиживаться в кабинетах. Однако проблема любых точных, проверенных данных, на которые полагаются специалисты по планированию, заключается в том, что нужно повысить их надежность, для чего нередко требуется много времени. К тому времени, когда эти данные лягут на стол специалистов по планированию, они могут устареть. Кроме того, «твердые» данные нередко скрывают если не суть дела, то, по меньшей мере, важные нюансы. Некоторые данные, которые выдаются за лучшие, вовсе не проверены и представляют собой мешанину слухов и сплетен. Как бы то ни было, новые стратегии часто возникали в результате случайных, непредсказуемых событий, а не тщательно выполненного анализа.

В мировой профильной литературе устоялось понимание того, что в 1980-е гг. на смену стратегическому планированию (как в теории, так и в практике менеджмента) пришло стратегическое управление, и потому дискуссия на этот счет более не относится к разряду актуальных. Уже более 20 лет стратегическое управление трактуется как более широкая концепция: помимо самого стратегического планирования, оно включает вопросы реализации стратегий и стратегического контроля.

Характерно, что применение классической теории стратегического планирования для нужд современного бизнеса отвергается многими известными российскими специалистами в области стратегий фирм [Ефремов, 2001; Зуб, Локтионов, 2001; Попов, 2003; Петров, 2005], а в ряде основных отечественных учебников по стратегическому управлению эти вопросы даже детально не обсуждаются [О.С. Виханский, 1998; И.Б. Гурков, 2004].

Стратегическое управление

Стратегическое управление — это цепь, состоящая из четырех ключевых звеньев :

1. Стратегическая диагностика (для принятия стратегических решений необходим точный диагноз и прогноз состояния внешней среды и внутреннего состояния компании).

2. Выбор стратегических целей (они возникают как компромисс амбиций, возможностей и ограничений, а затем проверяются на «прочность» путем анализа стратегических альтернатив (путей достижения стратегических целей), оценки выгод и рисков, связанных с реализацией той или иной стратегической альтернативы).

3. Стратегическое планирование как задача сокращения разрыва между текущим состоянием и тем, которого компания стремится достичь, которая решается реализацией проектов, обеспечивающих осуществление изменений, ведущих компанию к намеченной цели.

4. Стратегический контроллинг — мониторинг и контроль реализации стратегии (топ-менеджмент компании должен иметь возможность отслеживать процесс реализации стратегии по ключевым показателям и корректировать стратегические планы или пересматривать стратегические цели в случае необходимости).

1. В российских организациях, по сравнению с западными, сильно местничество. Довольно часто управленческий аппарат представляет собой конгломерат соперничающих между собой кланов заместителей, постоянно доказывающих друг другу и руководителю организации, что они более компетентны, чем их коллеги, и требующих на этом основании большего объема полномочий и ресурсов (но не всегда ответственности). Интересы различных групп могут не совпадать, каждая из них может преследовать свои цели, а это противоречит идеям системы стратегического управления, ориентированной на сплочение разных характеров в единую команду, коллективность усилий при генерации идей и выполнении плана.

2. В странах СНГ менеджеры, в отличие от западноевропейских и американских, более ориентированы на готовые рецепты. Консультанты часто сталкиваются с требованиями выдачи готовых форм, которые слушатели хотели заполнить. В США существует противоположная тенденция. Менеджеры чаще стремятся понять принцип и затем самостоятельно разработать управленческую процедуру и формы документов, отрицательно воспринимая попытки преподавателя навязать им готовые рецепты.

3. Российские менеджеры буквально утопают в текущих делах . Система стратегического планирования — мощное оружие борьбы с организационным хаосом. Руководитель, который решится ее реализовать, должен быть готов изменить в первую очередь самого себя, свои методы работы. Только тогда система будет эффективной. Мероприятия стратегического плана в идеале должны сравняться по важности с оперативными вопросами.

4. Российские менеджеры часто преувеличивают значение сиюминутных успехов. Масштаб организации и привычка к монопольному положению компании на рынке часто мешают менеджерам различных уровней объективно оценивать реальность, стимулируют решение сиюминутных задач, а не стратегическое мышление, приводят к недооценке или даже пренебрежению конкурентами.

5. По сравнению с западными компаниями в российских организациях уделяется меньше внимания анализу корпоративной культуры и ее систематической пропаганде среди персонала и клиентов, стратегическое мышление, приводят к недооценке или даже пренебрежению конкурентами. В результате — пассивность вместо изучения конкурентов, перехвата их достижений; чрезмерный оптимизм, спокойный дрейф, пока, как говорится, «гром не грянет».

6. Российские организации часто игнорируют потребности клиента или ограничиваются лозунгами.

7. Широкое применение старого принципа планирования «от достигнутого». («В прошлом году рост составил 5%, поэтому в этом году надо запланировать 6%».)

Сегодняшний мир бизнеса работает по единым стандартам, выработанным на основе более чем столетнего опыта в разных точках земного шара. Уже сейчас налицо сильная экономическая интеграция, тенденция стандартизации процедур и принципов управления. Однако тот, кто чрезмерно подчеркивает исключительность своих обстоятельств, рискует выйти из соревнования и, в конечном счете, попасть в список банкротов. Поэтому мы настоятельно рекомендуем все время помнить о том, что мир бизнеса уже несколько десятилетий использует описываемые принципы стратегического управления, и делает это успешно.

Если капитан корабля не знает, куда плыть, то вероятность крушения очень велика. Компании в странах СНГ вступают в фазу жестокой и планомерной борьбы за клиента, а время «легких» денег постепенно проходит. Сегодня выигрывает тот, кто способен сосредоточить свои ресурсы на ключевых направлениях, кто систематически и детально анализирует внешнюю и внутреннюю среду, объективно оценивает свои сильные и слабые стороны, умеет перенять чужие достоинства и искоренить собственные недостатки.