Что означает кпи. Ключевые показатели эффективности KPI — что это такое и как их использовать. KPI по кредиторке

Ключевой показатель эффективности (KPI ) – это показатель деятельности организации, который помогает компании достигать стратегические и тактические цели.

KPI является одним из инструментов, с помощью которого можно проанализировать, насколько эффективно работает персонал для достижения целей компании.

Используя ключевые показатели эффективности, организация получает возможность управлять процессом и вносить в него изменения, а также ставить цели перед персоналом и мотивировать сотрудников фирмы к достижению поставленных целей.

Для чего нужен KPI

В задачи KPI входит стимулирование сотрудников и их мотивация на достижение запланированных результатов.

Виды KPI

Выделяют несколько видов KPI в связи со следующими результатами деятельности:

статья затрат – объем затраченных ресурсов в стоимостном выражении;

статья производительности – процент загрузки задействованных мощностей;

статья эффективности – показатели, характеризующие отношение одного показателя к другому (например, отношение выручки к затратам);

статья итогов – количественное выражение результата деятельности компании.

Также ключевые показатели эффективности можно разделить на два вида – оперативные и стратегические.

Оперативные показатели используются в текущей деятельности предприятия и его подразделений. Оперативные показатели позволяют компании ставить цели и задачи в зависимости от изменяющихся условий.

К оперативным показателям можно отнести показатели, характеризующие эффективность организации производства, объемы поставки сырья, качества изготавливаемой продукции.

Стратегические показатели отражают результат деятельности предприятия за текущий период. Стратегические показатели дают возможность компании скорректировать планы на следующий период. Стратегические показатели используются, например, при анализе денежных потоков, на основе которых рассчитываются основные стратегические показатели компании.

К стратегическим показателям можно отнести показатели эффективности деятельности предприятия (например, рентабельность).

Правила и принципы внедрения KPI

Правила и принципы внедрения KPI заключаются в следующем:

Правило «10/80/10» . Это означает, что компания должна иметь около 10 ключевых показателей результативности, до 80 производственных показателей и 10 ключевых показателей эффективности;

Принцип управляемости и контролируемости. Подразделению, ответственному за определённый показатель, должны быть выделены необходимые ресурсы на управление им, и полученный результат может быть проконтролирован;

Принцип партнерства. Для успешного решения задачи повышения производительности требуется установление эффективного партнерства между всеми заинтересованными лицами;

Принцип перенесения усилий на главные направления. Для повышения производительности труда требуется расширение полномочий сотрудников организации, персонала, проведение тренингов, эффективное взаимодействие подразделений компании;

Принцип интеграции процессов оценки показателей, отчетности и повышения производительности. Должна быть создана интегрированная схема оценки показателей и отчетности, стимулирующая конкретные действия сотрудников компании. Для этого следует регулярно проводить совещания, которые по срокам зависят от сложности решаемых вопросов;

Принцип согласования производственных показателей со стратегией. Показатели производственной деятельности должны быть привязаны к текущим факторам успеха, составляющим сбалансированную систему показателей, и соответствовать стратегическим целям организации.

Преимущества KPI

К основным плюсам применения KPI можно отнести:

мотивация сотрудников;

справедливость, прозрачность и сопоставимость результатов (руководству и персоналу становится ясно, кто из сотрудников предприятия сколько работает и сколько зарабатывает);

корректировка работы сотрудника по полученным низким показателям;

участие персонала в достижении поставленных целей организации;

контроль качества выполнения обязанностей.

Таким образом, преимуществом системы KPI является активная на основе рассчитанных сопоставимых показателей.

Ключевые показатели эффективности в продажах

Ключевые показатели эффективности в продажах рассчитывают, исходя из следующих показателей:

• прибыль от продаж;

  Ключевой показатель эффективности (KPI): подробности для бухгалтера

  • Особенности законодательных требований к внутреннему аудиту/ функции внутреннего аудита для кредитных организаций банков России, Украины, Беларуси и Казахстана

    Установления аудиторов ключевых показателей эффективности (KPI) Нет В анализированных документах нет...

  • Кому облегчит жизнь «1С:Зарплата и управление персоналом 8 КОРП»?

    Следующие возможности: Ключевые показатели эффективности, KPI (Key Performance Indicator) которые используются...

  • «Вкалывают роботы, а не человек»: «внутренняя кухня» предпроверочного анализа

    Инспекторы, проводящие ВНП, имеют свой KPI, что на первый взгляд может... и, как минимум, должно окупаться. KPI налогового инспектора при ВНП определяется...

  • Как мотивировать сотрудников на обучение

    Полностью на этом языке. Поставьте KPI, связанные с полученными навыками и... компетенциями. Например, KPI по уменьшению количества скидок, предоставляемых...

  • Мотивация отдела продаж: советы для начинающих

    То ему подойдет система оклад+KPI, которая позволит ему удовлетворять свои... , пока он «включается» в работу. KPI в данном случае включает в...

Вы узнаете:

• Какие плюсы и минусы есть у системы KPI.
• Каким сотрудникам не стоит внедрять KPI.
• Какие KPI установить руководителю.
• Что делать, если сотрудники саботируют внедрение KPI.
• Как пересмотреть систему KPI.

Что такое система KPI

KPI представляет собой особую систему показателей, при использовании которой работодатели могут оценивать эффективность деятельности подчиненных. При этом KPI – ключевые показатели каждого работника – привязывают к общим индикаторам бизнеса (уровню доходности, рентабельности, капитализации).

Материалы для скачивания:

Выделяют разные цели KPI, но главная из них – создать такую ситуацию в компании, в которой сотрудники из различных подразделений могли бы действовать сообща, без противоречий своих деловых поступков друг другу. Деятельность одного специалиста не должна мешать работе другого или замедлять ее. Все сотрудники должны стремиться к единой цели и эффективно трудиться, получая за это бонусы.

Есть мнение, что KPI напрямую связаны с BSC (Balanced Scorecard – Сбалансированной системой показателей), но это не так. Создатели BSC не применяли термин KPI. Они использовали понятие «меры», «измерителя», или measure.

KPI и BSC косвенно связаны между собой. BSC наделена перспективой бизнес-процессов, где присутствуют связанные с ними цели. Чтобы измерить, насколько эти цели достигнуты, специалисты пользуются показателями бизнес-процессов KPI.

Материалы для скачивания:

Итак, что такое KPI простыми словами? Это определенные индикаторы, благодаря которым становится намного проще понять, какие действия стоит выполнять для повышения эффективности. При этом эффективность представляет собой не только количество манипуляций, проведенных за определенный временной промежуток, но и пользу, которую предприятие получило от работы отдельно взятого специалиста.

KPI компании являются общими. Однако в подразделениях их делят на небольшие, именуемые персональными. Их не может быть много. Достаточно 3-5 четко обозначенных и понятных показателей. Основное требование – возможность просто и быстро измерить их.

Вот некоторые примеры KPI. Возможные KPI для менеджера по продажам следующие: «Объем продаж не ниже…», «Число новых клиентов не меньше…», «Сумма среднего контракта по клиенту равна примерно…», «Степень владения английским не ниже…».

Другой пример KPI. Вы являетесь собственником крупной точки по продаже бытовой техники. На вас работает 12 менеджеров. То, насколько эффективно работает каждый из них в течение месяца, оценивается на основании следующих показателей:

• сколько людей, с которыми беседовал менеджер, купили технику (в процентах);
• сумма среднего чека;
• насколько выполнен план по продажам (к примеру, сумма минимальной планки ежемесячно составляет 350 тыс. рублей; на заработную плату менеджера будет влиять уровень перевыполнения плана в процентах).

К примеру, вам нужно продать миксеры определенной марки и производителя. В этом случае разумной станет установка плана для каждого менеджера с минимальным количеством миксеров равным 5. Если менеджер продает техники больше запланированного количества, то получает 3 % стоимости с каждого «лишнего» миксера. Для специалистов это отличная мотивация, KPI такого типа позволяет успешно реализовывать продукцию. Опыт показывает, что оптимальное количество критериев KPI для одного специалиста составляет от 5 до 8.

3 интересных факта о KPI

• Системой Key Performance Indicators на Западе пользуются свыше 40 лет. В странах СНГ и России ее применяют примерно 15 лет.
• В ряде государств (Корее, Сингапуре, Гонконге, Японии, Малайзии, Германии и США) система Key Performance Indicators является национальной идеей. KPI там не просто концепция, а основа работы всех компаний.
• Президент РФ Владимир Путин предложил создать систему Key Performance Indicators, чтобы оценивать, как работают чиновники.

Как избежать ошибок при внедрении KPI

Редакция журнала «Генеральный Директор» рассмотрела 6 популярных ошибок в системе KPI и дала совет, как их избежать.

С чего начинается разработка KPI

Создавать KPI следует «сверху вниз», начиная с масштабных целей компании до задач, стоящих перед отдельным работником. Чтобы полноценно решать задачи, необходимо, чтобы к подготовке системы KPI был привлечен весь персонал. Речь идет о сотрудниках, работающих в планово-экономическом, финансовом, о специалистах по управлению организацией трудовой деятельности, коллективе отделов кадров, сбыта, технологического отдела.

Для начала организации необходимо выяснить, какой KPI в приоритете. Для этого на предприятии уточняют и проверяют цели стратегического и оперативного характера. Формулировка цели в идеале должна быть такой, чтобы в ней не было четкого обозначения финансовой составляющей как главного показателя. Лучше, если финансовый показатель будет вытекать из основной задачи. При таком подходе фирма сможет уверенно чувствовать себя и в кризисный период.

Требуется связь цели с рыночной средой, изменениями на рынке. К примеру, компания может поставить перед собой цель стать одной из ТОП-3 на рынке своей продукции или занять лидерские позиции на определенной территории. После того как сформулирована главная цель, выделяются подцели.

После постановки целей следует проанализировать, насколько эффективно сейчас работает фирма и как она решает актуальные задачи. В это же время необходимо определить, как будет рассчитываться заработная плата сотрудников.

При создании KPI на предприятии важно составить бюджет расходов на персонал. В данном случае он делится по видам выплат. Кроме того, требуется учесть индексацию зарплаты и карьерный рост специалистов.

На заключительной стадии разработки создают положения, готовят карты KPI, прописывают, по какой методике рассчитывать каждый ключевой показатель, и согласовывают систему с руководством всех самостоятельных единиц в компании.

Положение о KPI должно включать в себя информацию о целях и задачах, которые преследует система:

• Улучшение результатов и повышение эффективности деятельности специалистов. Разработка и внедрение мотивации сотрудников.
• Повышение доходности компании. Разработка целей и показателей результативности для каждой должности в отделах и подразделениях фирмы.
• Создание информационной базы, которая позволит принимать верные решения по управлению. Обеспечение оперативного сбора информации и контроля над функционированием системы.

Ключевые показатели эффективности и их виды

Ключевые KPI бывают:

• запаздывающими, отражающими итоги работы по завершении срока. Речь идет о финансовых KPI, свидетельствующих о потенциале компании. Однако такие коэффициенты не могут показать, насколько эффективно работают подразделения и организация в целом;
• оперативными (опережающими), которые позволяют управлять положением дел в течение отчетного периода для достижения поставленных целей по его завершении. Оперативные показатели эффективности помогают понять, как сейчас обстоят дела на предприятии, и, вместе с этим, демонстрируют финансовые результаты в дальнейшем. На основе оперативных KPI также можно судить, насколько качественно протекают процессы, хороша ли выпускаемая продукция, насколько ей довольны клиенты (потребители).

Основные условия – показатели должны способствовать реализации промежуточных и конечных целей и все индикаторы можно быстро и просто посчитать. Коэффициенты бывают различными – качественными (в виде рейтинга или баллов) и количественными (в виде времени, денег, объема продукции, количества людей и т.д.).

Примеры KPI

KPI для работника технической поддержки. Специалист такого профиля должен консультировать тех, кто является реальным покупателем, и помогать возможным клиентам. Набор KPI в данном случае небольшой. Работу сотрудника оценивают на основании того, насколько качественно он проводит консультации, в каком количестве, удовлетворены ли клиенты обслуживанием.

Ключевые показатели эффективности для менеджера по продажам. Количество новых покупателей не должно быть ниже определенной отметки, объем продаж не меньше установленного предела, размер среднего договора по клиенту в обозначенных границах, владение английским языком на том или ином уровне.

Система KPI состоит из ряда показателей, но универсальными являются:

• Процессные, свидетельствующие о том, какой результат принес процесс, как обрабатываются запросы от потребителей, как создаются и выводятся новые продукты в рыночную среду.
• Клиентские: насколько удовлетворены клиенты, как ведется взаимодействие с рынками сбыта, сколько покупателей удалось привлечь.
• Финансовые позволяют судить о внешнеэкономическом положении предприятия. Здесь речь идет об уровне доходности, товарообороте, рыночной стоимости продукции, финансовом потоке.
• Критерии развития показывают, насколько динамично развивается компания. Это степень производительности специалистов, уровень текучести персонала, затраты на каждого из работников, мотивация сотрудников.
• Показатели внешней среды: как колеблется цена, каков уровень конкуренции, какая ценовая политика на рынке. Эти индикаторы непременно должны быть учтены при создании KPI.

Как рассчитать KPI

Этап 1. Выбор трех ключевых показателей эффективной деятельности специалиста:

• число пользователей, которых удалось привлечь на сайт;
• число повторных заказов от действующих потребителей;
• количество рекомендаций и положительных отзывов, появившихся после приобретения товара или заказа услуги на сайте и в соцсетях торговой организации.

Этап 2. Определение веса каждого показателя. Вес в общей сумме равен 1. При этом наибольшая доля принадлежит приоритетному индикатору. В результате:

• количеству новых клиентов отводится 0,5;
• числу повторных заказов – 0,25;
• отзывам – 0,25.

Этап 3. Анализ статистических данных за прошедшие шесть месяцев по каждому KPI и разработка плана:

Этап 4. Расчет KPI. Пример представлен в данной таблице:

Формула расчета KPI: Индекс KPI = Вес KPI * Факт / Цель

При этом целью является запланированный показатель маркетолога. Факт – это реальный результат.

Становится ясно, что специалист достиг поставленных целей не до конца. Однако на основании общего показателя 113,7 % можно с уверенностью сказать, что реальный результат достаточно хорош.

Этап 5. Расчет заработной платы.

В общей сложности маркетологу причитается 800$, 560$ из которых – фиксированная часть, а 240$ – переменная. Полный оклад специалисту выплачивают за индекс, равный 1 (или 100 %). Таким образом, показатель 113,7 % свидетельствует о перевыполнении плана, а значит, маркетологу выдают заработную плату с дополнительным бонусом.

Результат:

560$ + 240$ + 32,88$ = 832,88$.

Если индекс KPI меньше 99 %, сумму премиальных снижают.

Подобная таблица позволяет увидеть проблемы в работе маркетолога, сложности, с которыми он не справляется. Вероятно, недостаточно хорошие результаты деятельности могут быть вызваны неверной стратегией увеличения уровня лояльности заказчиков. Вместе с тем, не исключено, что изначально сам план составлен неграмотно. В любом случае, ситуацию нужно контролировать. Если в дальнейшем дела не улучшатся, пересмотрите требования к показателям эффективности.

Если вы будете придерживаться такой политики, то узнаете, что представляют собой KPI в процессе производства, продаж и т.д. Вы лучше поймете, каким должен быть расчет показателей и непосредственно процесс их внедрения.

Расчет может видоизменяться с учетом запланированных результатов, дополняться новыми значениями: показателем количества решенных и нерешенных задач, системой штрафов за плохие показатели по основным пунктам в плане.

Так, за выполнение плана менее 70 % сотрудник может вообще не получать премию.

Существует и следующая схема расчета премиальной части оклада для специалиста, выполнившего план по продажам:

Внедрение KPI в компании

За процесс внедрения созданной в компании системы KPI могут отвечать как сотрудники, так и сторонние консультанты. Вместе с тем, следует принимать во внимание, какая специфика у предприятия, как в нем протекают бизнес-процессы, какие цели и задачи фирма ставит перед собой. Необходимо, чтобы рядовой персонал осознавал, как изменится система формирования заработной платы. Донесите до сотрудников, что основным показателем станет уровень их эффективности. При введении системы KPI специалистов следует обучать. Персонал должен понимать, что изменения полезны, главным образом, для них. Внедрение системы подразумевает разработку специальной документации: трудовых договоров, штатного расписания, коллективного договора и других бумаг, связанных с оплатой деятельности сотрудников.

Перед тем как ввести систему KPI, протестируйте ее посредством пилотного проекта. Возьмите 1-2 отдела и отработайте в пилотном режиме в них новые процессы и формирование оплаты труда. В соотношение фиксированной и премиальной составляющих оплаты можно вносить коррективы в реальном времени, учитывая целевые индикаторы для конкретных групп персонала.

Когда новый порядок в компании протестирован и полностью откорректирован, можно вводить его в остальные отделы. Помните, что систему KPI лучше не внедрять без тестирования. В рамках пилотного проекта удастся четко понять, какие трудности система вызывает у персонала, узнать о возможных недостатках и быстро их устранить. Все специалисты предприятия должны работать на достижение общей цели. В противном случае у сотрудников лишь появится дискомфорт, и все действия и стремления окажутся напрасными.

В процессе введения KPI в компании позаботьтесь о том, чтобы показатели можно было скорректировать, если возникнет такая необходимость. Благодаря постоянному контролю индикаторов появится возможность вовремя подстраиваться под изменения в рыночной среде и редактировать рабочую стратегию. Помимо этого, каждый год следует улучшать модель формирования премий, то есть оптимизировать ее. В рамках оптимизации оцениваемые индикаторы меняются на другие, более актуальные для тех или иных сотрудников и отделов.

Какие KPI установить для руководителя

KPI персонала и руководства должны быть связаны с главными задачами предприятия. Нужно точно знать, чего вы хотите достичь по истечении определенного срока. Вы можете стремиться опередить конкурирующие компании и стать лидером в своей отрасли. Еще вариант – руководитель фирмы хочет продать бизнес по выгодной цене. KPI для первого случая – увеличение базы клиентов и объемов реализации, для второго – повышение капитала фирмы и достижение максимальной стоимости продажи.

Главную цель в обязательном порядке необходимо записать и формализовать, после чего разбить на подцели. Когда специалисты успешно выполняют подцели, они приближаются к решению основной задачи предприятия.

Если речь идет о крупной организации или холдинге, обязателен KPI директора для каждого подразделения и филиала. Если собственник большого предприятия планирует сравнивать показатели эффективности Генеральных Директоров, территориально удаленных друг от друга, требуется разработка единой системы оценки. При этом необходимо помнить, что тех KPI, которых легко достичь в крупных регионах, не всегда бывает просто добиться в малых. В связи с этим система может быть сформулирована примерно одинаково, но цифры индикаторов должны быть различны для руководителей в разных регионах.

При подготовке KPI старайтесь устанавливать показатели в оптимальном количестве, чтобы сотрудник мог без проблем отслеживать эффективность работы. Лучше, если будет пять KPI. При установке большего количества индикаторов директор может невнимательно отнестись к главным и сосредоточиться на незначительных.

Когда создается система KPI для руководства, оптимальным является сочетание общих и личных показателей. Общими индикаторами называют результаты деятельности отдела в подчинении специалиста. На основе общих показателей становится ясно, как работает команда, насколько руководитель заинтересован в решении поставленных задач. Личными индикаторами называют индивидуально достигнутые цели и итоги деятельности.

Если система KPI создана качественно, коэффициенты показывают, как работает каждый из руководителей, и эта информация полезна для фирмы.

Внедрение системы KPI – важный шаг для компании в направлении увеличения эффективности каждого сотрудника и предприятия в целом.

Западные компании давно применяют систему ключевых показателей для мотивации сотрудников, у нас же пока только крупные организации начинают постепенно внедрять подобный подход, и не всегда правильно.

Грамотно выстроенная система KPI позволяет самым лучшим образом настроить работу организации, всех ее отделов и каждого сотрудника в отдельности. Она позволяет:

• выяснить цели компании и донести их до сотрудников;
• мотивировать коллектив на достижение целей и качественное выполнение возложенных обязанностей;
• увеличить рост показателей предприятия в конечном итоге.

Но не нужно воспринимать KPI как панацею. Недостаточно просто «задать планку» для каждого сотрудника, привязать к этой планке оплату за труд, и наблюдать за тем, как сотрудники прыгают выше головы в погоне за премией. Внедрение KPI – это сложный и длительный процесс, который требует много времени и сил, как от руководителя, так и от сотрудников. Вся компания должна быть вовлечена в процесс разработки системы ключевых показателей – только так получится избежать эффекта «отторжения новизны», и максимально адекватного восприятия новой схемы работы.

KPI лучше всего вводить постепенно . Наблюдайте за реакцией своих сотрудников – если они относятся к этой идее негативно, лучше не спешить, а сначала провести обширную разъяснительную работу и обучение. Только в том случае, если персонал будет благосклонно относиться к изменениям, и будет понимать, зачем они нужны, она принесет хороший результат.

Определение ключевых показателей

Очень важно разработать такие KPI , которые будут соотноситься с главными целями вашей компании и будут реально достижимыми. То есть, такими, на которые может влиять сам сотрудник. Нет смысла ставить показатели, на которые человек никак не может повлиять – например, количество звонков с сайта для отдела продаж (для отслеживания подключите коллтрекинг ). Это KPI для маркетолога или SEO-специалиста.

Подумайте, какую роль играет сотрудник в вашей компании, и что вы хотите чтобы он выполнял лучше. Это и может стать вариантом KPI. У каждого сотрудника в компании должны быть свои показатели эффективности.

Для сотрудника отдела продаж это будут: количество исходящих звонков, размер среднего чека, заключенные сделки, количество отправленных КП.

KPI юриста – количество выигранных дел и сохраненных таким образом средств для компании.

Работу маркетолога можно оценивать по доле рынка, которую занимает предприятие, по количеству привлеченных клиентов и по ROI.

Для SEO-специалиста ключевыми показателями могут быть позиции сайта, ROI , количество заявок с сайта.

Разрабатывая KPI, очень важно грамотно прописать формулы расчета, разъяснить их, и согласовать с каждым сотрудником. Важно добиться понимания, за что конкретно, и как будет насчитываться заработная плата каждому сотруднику. Человек должен понимать, на что он может повлиять и как, чтобы заработать больше, и улучшить состояние дел в компании.

Внедрение системы ключевых показателей проходит в несколько этапов.

1. Разработка KPI в привязке к целям и общей стратегии компании.

На этом этапе нужно изначально определить общие цели компании. Это может быть выход в топ-10 компаний в своей нише в регионе, определенный оборот продаж, выход на международный рынок и другие. Когда вы определите цели, нужно разделить их на важные (приоритетные) и не приоритетные. Иначе вы можете направить усилия сотрудников не в то русло.

Привлекайте к созданию пирамиды целей начальников отделов и сотрудников. Чем больше людей вовлечено в процесс, тем лучше. Чем больше вы соберете информации, и если прислушаетесь ко мнению самих сотрудников – тем больше вероятность, что цели будут реальными, достижимыми.

Как пример возьмем отдел продаж в вашей компании. Обсудите с начальником отдела и сотрудниками, насколько реально поднять объем продаж на Х процентов. Для этого каждому сотруднику нужно увеличить средний чек на Х, и количество звонков клиентам. Определите конкретные числа, не оторванные от реальности – это и может стать KPI для сотрудников данного отдела.

2. Внедрение в процесс, объяснение сотрудникам.

Внедрение системы нужно начать именно с пояснения сотрудникам, зачем она нужна. Если просто внедрить ключевые показатели, по указанию сверху, можно натолкнуться на непонимание и отторжение данной системы. Если мнение сотрудников не учитывается, и их просто ставят перед фактом – создать сильный коллектив и достичь поставленных целей не получится.

Разрабатывая стратегию, вы уже должны принять во внимание пожелания сотрудников. Теперь останется постепенно вводить новую схему работы.

Каждого нового сотрудника при найме на работу нужно ознакомить с системой оценки эффективности его работы, объяснить, что стоит за каждым показателем.

3. Контроль.

Теперь возникает следующий вопрос: нужно как-то определять эффективность работы сотрудников, контролировать и вести учет ключевых показателей. Только так вы сможете справедливо оплачивать их работу. Придется считать и учитывать конкретные ключевые показатели: например, количество звонков в день для отдела продаж, количество единиц продукции для отдела производства и т.п. Поэтому нужно продумать и ввести систему отчетности, и автоматизировать процесс учета показателей.

Если у вас есть хороший IT-отдел, вы можете разработать свое решение для ведения отчетности на базе Excel.

Можно выбрать какой-то хороший трекер для командной работы – их на рынке огромное множество.

Идеальное решение должно:

• обеспечивать контроль работы каждого сотрудника;
• собирать данные в едином формате и сводить их в одну базу;
• помогать рассчитывать заработную плату.

4. Анализ эффективности и доработка.

Если вы все сделали правильно, то каждый сотрудник сможет отслеживать свои показатели и взаимосвязь между ними и заработной платой.

Анализируйте эффективность подчиненных. Правильно введенная система оценки ключевых показателей позволит вам не только подбивать итог в конце месяца или квартала – вы сможете увидеть несостыковки еще в самом процессе выполнения работ. Ваша задача как руководителя – вовремя выявлять такие проблемы и устранять их.

Если сотрудник показывает плохие результаты — это еще не повод увольнять его или лишать премии. Рассмотрите возможность повышения квалификации, обучения, дополнительного разъяснения системы работы в компании.

Также периодически вам нужно будет пересматривать ключевые показатели для каждого сотрудника. Можно делать это и каждый месяц, при расчете заработной платы. Некоторые из них могут стать неактуальны, некоторые могут потерять вес, или нужно будет пересмотреть количественные показатели. Вы можете поручить эту задачу сотруднику отдела кадров.

Обязательно давайте обратную связь. Сотрудник должен понимать, какие действия приводят к положительному результату, а какие – нет. Возможно, удастся разработать систему развития для каждого отдельного сотрудника.

Что точно вырисуется со временем – вы увидите, кто уже готов к повышению, а кому вообще не место в вашей компании.

Расчёт заработной платы с учётом KPI

Введение системы KPI обязательно должно влиять на порядок начисления заработной платы. Обычно используется следующая схема: заработная плата разделяется на оклад и бонусы. Оклад сотрудник получает в любом случае, неважно, достиг он ключевых показателей или нет. А вот количество денег в премиальной, бонусной части напрямую зависит от старания сотрудника, от того, скольких показателей он достиг или не достиг.

Распространенные ошибки при введении KPI и изменением расчета зарплаты :

• при введении KPI зарплата урезается. Если сотрудник получал 15 000 рублей, а после введения системы ключевых показателей его оклад упал до 10 000, а остальное нужно еще заработать – это слабо мотивирует человека не только работать, но и оставаться в вашей компании вообще. Потому прежде чем вводить систему KPI, нужно подумать над бюджетом – у вас должны быть заложены дополнительные средства для премирования сотрудников;
• незначительный размер премии, или наоборот, слишком маленьких оклад. В первом случае у сотрудника небольшая материальная мотивация работать достаточно хорошо, во втором – тоже, так как в случае не достижения показателей человек останется ни с чем. И это будет отпугивать от работы в вашей компании новых потенциальных сотрудников. Идеальное соотношение – 75% оклад и 25% премии.

Можете использовать для расчета формулу:

И всегда выполняйте свои обещания. Если человек заработал премию – он должен ее получить в любом случае.

Внедрение системы KPI – долгий и кропотливый процесс. Он требует не только времени, но и ресурсов – моральных, материальных. Зато уже в скором времени, после некоторого периода адаптации, вы увидите качественный и количественный рост своей компании. Сразу станет видно, какие сотрудники являются балластом, а те, кто хорошо выполняет свою работу, будут вознаграждены по заслугам. И самое главное – все будут понимать общую цель компании, и вносить свой вклад в ее достижение.

Key Performance Indicators = KPI = Ключевые показатели эффективности (КПЭ) – это система измерения поставленных целей, в основе, которой лежит обычная математика подсчета «План/Факта» выполнения цели в процентах. В определенной ситуации ключевые показатели эффективности (КПЭ) определяют контрольные точки в процессе достижения многоэтапных задач.

Key Performance Indicators (KPI) может переводиться на русский язык в различных источниках по-разному, например: «ключевые показатели эффективности», «ключевые показатели результативности», «ключевые показатели деятельности».

Принято говорить, что показатель является KPI, если он измеряет достижение цели. Технология постановки, контроля и пересмотра целей работы сотрудников и подразделений в целом — это задача современной системы управления. Одна из популярных концепций управления KPI называется «Управление по целям» .

Автоматизация расчета Key Performance Indicators (KPI) — это задача для решений уровня Business Intelligence (BI)

Management by Objectives = MBO = Управление по целям — это процесс согласования целей внутри организации, при котором руководство компании и сотрудники, выставляя цели, как правило, «сверху вниз», понимают существование иерархии целей внутри компании.

Проще говоря, Management by Objectives (МВО) означает, что каждый руководитель, от топ-менеджеров до линейного уровня, и каждый сотрудник в организации должен иметь четкие KPI, которые обеспечивают выполнение KPI руководителей вышестоящих уровней.

В этом случае KPI (Key Performance Indicators) – это ключевые показатели эффективности, которые позволяют оценивать достижения сотрудниками целей на всех уровнях в организации.

Управление по целям – это прежде всего задача менеджмента компании, которая включает в себя работу:

• по формулировке целей
• по определению KPI
• по доведению целей и KPI до сотрудников
• по обеспечению целей необходимыми ресурсами
• по контролю достижения поставленных целей

В идеале сама цель, которая измеряется с помощью KPI, должна отвечать концепции SMART , т.е. иметь:

• S – specific /Конкретность (быть конкретной, иметь конкретный результат)
• M – measurable /Измеримость (быть измеримой, иметь измерение достижения, т.е. KPI)
• A – achievable /Достижимость (иметь необходимые ресурсы для достижения)
• R – relevant /Значимость (быть актуальной, выполнение данной задачи необходимо сейчас)
• T – time-bound /Ограниченность по времени (иметь срок, определенность во времени)

Применение в организации подхода Management by Objectives (MBO) позволяет систематизировать процесс постановки задач и оценки результативности персонала посредством выставления личных KPI показателей сотрудниками.

На практике все Ключевые показатели эффективности (KPI) сотрудника отражаются в так называемой «Матрице MBO показателей» , или еще встречающиеся названия: «Лист оценки результативности» — (ЛОР-лист) или просто «Личный файл сотрудника» .

Результаты выполнения KPI используются в корпоративной «Системе мотивации персонала» , например, в расчете премиальной части (бонусов) сотрудников.

Методика «Управление по целям» является эффективным инструментом для постановки и контроля выполнения задач на уровне тактического менеджмента. При этом согласно требованиям систем менеджмента качества на предприятии (ISO 9001) задачи на уровне тактического менеджмента должны согласовываться (вытекать) из задач, определенных на стратегическом уровне, где наиболее эффективным инструментом управления является «Сбалансированная система показателей» (ССП) .

Balanced Scorecard = BSC = Сбалансированная система показателей (ССП) — один из мощных инструментов стратегического менеджмента, который позволяет формализовать стратегические цели компании и далее декомпозировать их до уровня операционной деятельности и основных бизнес-процессов. В качестве ключевых уровней декомпозиции принято выделять следующие группы показателей :

• Финансы (финансовые показатели)
• Клиенты и Продукты (показатели продаж)
• Бизнес – процессы (показатели эффективности процессов)
• Персонал (показатели обучения и развития персонала)

На всех уровнях контроль сбалансированной системы показателей (BSC) осуществляется через так называемые Key Performance Indicator (KPI) — Ключевые показатели эффективности.

Взаимосвязь всех KPI в группах показывается в «Стратегической карте BSC» .

Следует отметить, что в данном случае KPI являются измерителями достижения стратегических целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов, а не работы каждого в отдельности сотрудника.

В контексте сотрудников KPI используется в управленческих моделях тактического менеджмента, например, в концепции «Управление по целям» , из которой, как правило, вытекает «Система мотивации персонала» , основанная на достижении личных KPI.

Схематически все это можно связать так:

Схема взаимосвязи BSC -> MBO -> KPI -> Бизнес-процессы*
(Стратегия -> Цели -> План/Факт -> Действия*)

Но все это теория…

На практике расчет KPI сводится к следующей математической логике:

Состав KPI

KPI состоит:

• План KPI (плановое значение KPI, которое нужно достичь)
• Факт KPI (фактическое значение KPI, которое удалось достичь)

Виды KPI

KPI бывают:

• Абсолютные (числовые)
• Относительные (процентные/коэффициенты)

Расчет KPI

KPI формула расчета:

• Факт KPI/План KPI = Выполнение KPI (Факт/План = если результат больше плана – хорошо)
• План KPI/Факт KPI = Выполнение KPI (План/Факт = если результат больше плана – плохо)

Примеры KPI

Приведу ряд примеров ключевых показателей эффективности по направлениям аналитики, которые по умолчанию предусмотрены в наших готовых решениях Бизнес-аналитики (BI) .

Абсолютные KPI (числовые)

KPI по продажам:

• Объем продаж в рублях
• Объем продаж в единицах измерения
• Средняя цена продаж
• Наценка в рублях
• Маржа в рублях
• Скидка в рублях
• Количество клиентов в продажах
• Количество брендов в продажах
• Количество товаров в продажах
• Количество заводов в продажах
• Количество поставщиков в продажах
• Количество заказов в продажах

KPI по закупкам:

• Объем закупок в рублях
• Объем закупок в единицах измерения
• Средняя цена в закупках
• Количество брендов в закупках
• Количество товаров в закупках
• Количество заводов в закупках
• Количество поставщиков в закупках
• Количество заказов в закупках

KPI по запасам:

KPI по дебиторке:

• Как правило, абсолютные KPI не используются

KPI по кредиторке:

• Как правило, абсолютные KPI не используются

KPI по платежам:

• Как правило, абсолютные KPI не используются

Относительные KPI (процентные/коэффициенты)

KPI по продажам:

• Прирост продаж в рублях
• Прирост продаж в единицах измерения
• Наценка в процентах
• Маржа в процентах
• Скидка в процентах

KPI по закупкам:

• Прирост закупок в рублях
• Прирост закупок в единицах измерения

KPI по запасам:

• Остаточный срок годности в процентах

KPI по дебиторке:

• Процент просроченной дебиторской задолженности (ПДЗ/ОДЗ,%)

KPI по кредиторке:

• Процент просроченной кредиторской задолженности (ПКЗ/ОКЗ,%)

KPI по платежам:

• Процент оплаты документов
• Процент распределения платежей
• Маржа в процентах по платежам
• Маржа в процентах по документам

Это был пример естественных ключевых показателей эффективности , которые находятся внутри аналитических модулей (OLAP-кубов) и имеют полную детализацию по всем измерениям (справочникам) аналитики OLAP-куба.

Также на практике бывают искусственные KPI , расчет Плана KPI и Факта KPI которых более сложный и часто предполагает только определенную детализацию, например, только по сотрудникам. Такие KPI, как правило, принято выносить в отдельный модуль, который содержит аналитику только по KPI.

На такой случай у нас есть готовый модуль уровня Business Intelligence (BI) , который называется «АНАЛИТИКА KPI» . Этот модуль позволяет автоматизировать расчет План/Факта по KPI любой сложности.

С термином KPI сейчас знакомы почти все руководители. Дословно KPI (Key Performance Indicators) - это ключевые показатели исполнения (работы, деятельности). Но на русский язык KPI наиболее часто переводят как ключевые показатели эффективности , хотя это не совсем точно и с лингвистической, и с содержательной точек зрения. Но не будем отходить от сложившихся традиций и примем за основу именно такой перевод данного термина.

В управленческой практике KPI - это своеобразные «измерительные приборы», с помощью которых оценивают разнообразные результаты деятельности организации, подразделений и работников. Другими словами, это некоторая функция, показывающая зависимость результата работы (выхода ) от способов и условий выполнения этой работы, качества и количества используемых ресурсов (процесса ). По значениям KPI судят о степени достижения целей деятельности. Это мера , позволяющая прямо или косвенно оценить, насколько мы достигли ту или иную цель. В общем случае с помощью показателей деятельности измеряют следующие характеристики работы (деятельности, бизнес-процессов):

1. Полезный эффект - то, ради чего выполняется работа. Например, чистая прибыль, выручка, объем продаж, объем производства, размер клиентской базы, доля фирмы на рынке, качество продукции или услуг, удовлетворенность внешних или внутренних клиентов, квалификация и компетенции сотрудников, имидж и репутация компании и другое.
2. Побочный эффект - нежелательные, но часто неизбежные, результаты, сопутствующие основным (желаемым) результатам деятельности предприятия или работников (например, текучесть персонала, кредиторская и дебиторская задолженность и другое).
3. Затраты ресурсов - любые издержки (постоянные, переменные, прямые, косвенные) и затраты материальных и нематериальных ресурсов, имеющих денежное выражение.
4. Затраты времени - время, затраченное на выполнение работы (процесса).
5. Соотношение полезного эффекта и затрат ресурсов/времени - объективные оценки полезного эффекта на единицу затрат/времени или субъективные суждения об уровне эффективности работы на основе известных характеристик полезного эффекта, затрат ресурсов и времени. Именно в этом смысле KPI представляют собой показатели эффективности. В остальных случаях мы имеем дело с показателями результативности.

Вообще, любой показатель можно отнести к тому или иному виду. Основные виды KPI перечислены ниже на рисунке.

Состав показателей на уровне организации, подразделений и сотрудников должен быть сбалансированным . Отличия между видами показателей состоят в следующем.

В правом столбике таблицы перечислены виды показателей, в отношении которых на практике баланс часто нарушается в пользу их «оппонентов». Проще говоря, эти показатели руководители обычно недооценивают или о них просто забывают. Так, еще на многих предприятиях финансовые показатели преобладают над нефинансовыми, количественные - над качественными, индивидуальные - над командными, оперативные - над стратегическими и так далее. Безусловно, состав показателей зависит от особенностей предприятия, его стратегии и целей деятельности, но в любом случае о достижении и сохранении баланса между различными типами показателей важно помнить и стараться его поддерживать.

В связи с этим рассмотрим более подробно разделение всех показателей деятельности на индивидуальные, командные и количественные, качественные.

С помощью индивидуальных показателей измеряют личные результаты деятельности сотрудников и руководителей, зависящие только от их собственных усилий или от работы их подразделений (проектных групп). Следовательно, какой-либо показатель работы сотрудника можно считать его индивидуальным показателем, если на значения этого показателя влияет работа только этого сотрудника и никого больше, либо влияние остальных настолько незначительно, что им можно пренебречь. Например, показатель «объем продаж» для специалиста по сбыту или торгового представителя, работающего с определенной группой клиентов, можно с некоторой натяжкой считать его индивидуальным показателем, хотя на самом деле это не всегда верно. Конечно, если он сам нашел нового клиента, провел с ним переговоры, заключил договор, продал товар и в дальнейшем прилагает усилия, чтобы этого клиента удержать, и ему это удается, то в этом безусловная заслуга данного сотрудника. Но ведь возможно, что клиент уже был «теплым», поскольку он уже был знаком с этой фирмой и ее товарами (из рекламы, из сарафанного радио и так далее), и «холодный» звонок нашего сотрудника лишь ускорил процесс продажи. Или клиент самостоятельно обратился в эту фирму, так как увидел где-то рекламное объявление или нашел сайт фирмы в интернете через поисковые системы или контекстную рекламу. Можно ли считать, что в этих случаях продажа товара подобным клиентам - заслуга всецело нашего менеджера по сбыту. Думаю, нет. Тогда и объем продаж нельзя считать его индивидуальным показателем, поскольку он зависит не только от его усилий, но и от работы других подразделений и сотрудников (отдела рекламы, IT и так далее).

Отнесение каких-то очевидных показателей к индивидуальным KPI - это в большинстве случаев упрощение реального положения дел. Это возможно только тогда, когда сотрудник слабо связан с организацией. Но, как известно, работа организации - это совместная деятельность группы людей, направленная на достижение общих целей. Поэтому на самом деле большинство показателей деятельности - это коллективные, командные показатели , зависящие от усилий разных людей и подразделений компании. Командные показатели приходят на помощь и в тех случаях, когда индивидуальные результаты работы данного подразделения или сотрудника неочевидны, то есть их трудно сформулировать и выделить из общего результата работы предприятия. Командные показатели активизируют неформальное межличностное взаимодействие на всех уровнях организации, так как люди понимают, что несут коллективную ответственность за общие результаты работы. Благодаря этому возникает синергия или командный эффект, когда на смену внутренней конкуренции, процветающей при использовании исключительно индивидуальных показателей, приходит внутрифирменное сотрудничество и раскрывается дремлющий доселе мощный организационный потенциал. Это главный довод в пользу командных показателей. Вместе с тем, их применение имеет и свои риски. Все «за» и «против» командных показателей можно свести в следующую таблицу.

Командные KPI: за и против

На практике при разработке KPI руководителей и сотрудников важно соблюдать баланс между их индивидуальными и командными показателями. Для генерального директора (CEO) индивидуальные показатели - это KPI организации. Топ-менеджеры (директора) предприятия, несмотря на функциональные различия, должны работать как управленческая команда и также оцениваться по KPI уровня организации. Но для них это будут командные показатели. Руководители структурных подразделений могут оцениваться как по командным (KPI организации), так и по индивидуальным показателям (KPI своих подразделений). Для рядовых сотрудников командными результатами работы будут KPI их подразделения и даже всей организации. Остальные показатели - это их индивидуальные результаты. Каждое предприятие для каждой должности выбирает свое соотношение индивидуальных и командных KPI в зависимости от специфики этой должности, характера выполняемой работы, ее автономности и самостоятельности или, напротив, влияния на общие результаты работы и зависимости от других подразделений и работников. Так, примерное соотношение индивидуальных и командных показателей на разных уровнях предприятия может быть следующим.

Не все результаты деятельности организации можно оценить количественно в объективных единицах измерения (рублях, часах, процентах и так далее). Для результатов, допускающих количественное измерение, используют количественные показатели . Значения таких показателей выражаются в виде некоторого действительного числа, имеющего определенный физический или экономический смысл. К ним относятся все финансовые показатели (выручка, чистая прибыль, постоянные и переменные издержки, показатели рентабельности, оборачиваемости, ликвидности и другое), а также часть рыночных показателей (объем продаж, доля рынка, размер/рост клиентской базы и так далее) и показателей, характеризующих эффективность бизнес-процессов и деятельность по обучению и развитию предприятия (например, производительность труда, производственный цикл, время выполнения заказа, текучесть персонала, количество сотрудников, прошедших обучение, и другое).

Однако большинство характеристик и результатов работы организации, подразделений и сотрудников строгому количественному измерению не поддаются. Для их оценивания используют качественные показатели . Качественные показатели измеряют с помощью экспертных оценок, то есть субъективно, путем наблюдения за процессом и результатами работы. К ним, например, относятся такие показатели, как относительная конкурентная позиция предприятия, индекс удовлетворенности клиентов, индекс удовлетворенности персонала, командность в работе, уровень трудовой и исполнительской дисциплины, качество и своевременность представления документов, соблюдение стандартов и регламентов, выполнение поручений руководителя и многие другие. Качественные показатели, как правило, являются опережающими, так как влияют на конечные результаты работы организации и «предупреждают» о возможных отклонениях количественных показателей. Например, снижение индекса удовлетворенности сотрудников приводит к уменьшению производительности труда и росту текучести персонала. Уменьшение индекса удовлетворенности клиентов неизбежно отражается на объеме продаж и финансовых показателях предприятия и так далее. Контроль качественных показателей приводит к улучшению количественных показателей. Качественные показатели - это причина. Количественные показатели - следствие. Если мы хотим получить желаемое следствие, необходимо контролировать и измерять его причину. В этом смысл качественных показателей. Что измеряем, то и получаем. Если мы будем измерять качественные показатели, то с большей вероятностью получим и требуемый количественный результат.

Часто для оценивания качественных показателей руководители прибегают к помощи экспертов. Иногда качественные показатели удается представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый другой показатель. Например, о квалификации сотрудника можно косвенно судить по продолжительности его работы в данной должности. Но в большинстве случаев различным значениям качественных показателей искусственно приписывают некоторые числа (баллы), как бы переводя их в разряд количественных. Однако такой подход не позволяет оценить степень различия между альтернативами, и его необдуманное использование может привести к необоснованным выводам.

евозможность выразить качественные показатели непосредственно в количественной форме не должна служить оправданием (что часто встречается на практике) отказа от установления нормативов и контроля этих показателей. Даже субъективные оценки в этом случае гораздо лучше, чем ничего. Субъективные оценки - это лучше, чем отсутствие оценок вообще! Руководители организации не могут эффективно управлять своими подчиненными, отказываясь от контроля важных качественных показателей. Неизбежным следствием этого является управление по наитию, которое фактически управлением уже не является, а есть просто спонтанная реакция на ситуацию, вышедшую из-под контроля.

Для измерения качественных и количественных показателей используются разные шкалы.

Любой показатель эффективности измеряется в определенной шкале. Понятие «шкала» устанавливает, какие оценки может иметь показатель и какие преобразования с этими оценками считаются допустимыми, чтобы избежать ошибочных или бессмысленных результатов. При измерении значений показателей наибольшее распространение получили номинальные, порядковые и метрические шкалы. Рассмотрим перечисленные типы шкал в порядке возрастания их совершенства.

Номинальная шкала , или шкала наименований, применяется для описания принадлежности объектов к определенному типу или классу. В номинальной шкале число используют лишь для обозначения и выделения объекта. При этом: всем объектам одного и того же класса присваивают одно и то же число, а объектам разных классов - разные числа. Например, у каждого подразделения и должности в организации есть свое наименование, и может быть свой уникальный номер. У каждого вида продукции есть свое название и идентификатор. Объекты, которым соответствует одно и то же число или наименование, считаются эквивалентными. При этом предпочтения между объектами разных классов не устанавливаются, то есть нельзя сказать, что объект А лучше или хуже, чем объект Б. Каждое такое значение показывает определенный класс тех или иных объектов. И больше ничего. Таким образом, номинальную шкалу используют только для обозначения отдельных свойств объектов, и по значению показателей, измеряемых в номинальной шкале, нельзя утверждать, что один из этих объектов лучше или предпочтительнее другого.

Порядковая шкала (ранговая) более совершенна, чем номинальная, поскольку она позволяет устанавливать предпочтения между различными объектами. Она применяется для упорядочения объектов по одному или нескольким признакам. В этой шкале значения показателей представляют собой качественные оценки, выраженные на естественном языке. Поэтому наибольшее распространение порядковые шкалы получили при измерении и сравнении качественных свойств, которые нельзя оценить непосредственно каким-либо числом. Однако при этом, как правило, качественным суждениям человека приписывают количественные оценки, которые называются баллами . Баллы - это обычно натуральные числа, которые показывают ранг тех или иных объектов и следуют в порядке убывания или возрастания их предпочтительности. Например, используя порядковую шкалу, руководитель может оценить исполнительскую дисциплину или квалификацию своих сотрудников, выставляя им следующие баллы: 2 - низкая, 3 - средняя, 4 - высокая, 5 - очень высокая. Числа в этой шкале определяют только порядок следования объектов по их предпочтительности, но не позволяют утверждать, в какой степени один объект предпочтительнее, чем другой.

В частности, оценки показателей в порядковой шкале могут иметь всего два значения: 0 (не выполнил) и 1 (выполнил). Такие показатели часто встречаются в управленческой практике. Они применяются для оценивания таких заданий или работ, для которых обязательно выполнение всех требований. Если хоть что-то не выполнено, то и все задание считается невыполненным. Например, проект считается выполненным, если соблюдены все требования заказчика. Если хоть одно требование не выполнено, и подписи заказчика на акте приемки-сдачи работ не стоит, значит, и проект в целом еще не завершен. Или, скажем, нельзя заключить договор на строго определенных условиях на 99%. Можно либо заключить, либо не заключить. Снова получаем только два возможных значения показателя.

Для порядковой шкалы допустимыми считаются любые преобразования показателей, которые не нарушают порядок следования объектов. Показатели, измеряемые в порядковой шкале, несут уже гораздо больше информации и позволяют судить об отношениях предпочтения между объектами типа «лучше-хуже», «больше-меньше» и другие. Однако в этой шкале также отсутствуют понятия масштаба и начала отсчета. Поэтому значения показателей, имеющих порядковую шкалу, не позволяют ответить на вопрос «насколько или во сколько раз один объект предпочтительнее, чем любой другой?».

Это можно сделать с помощью показателей, измеряемых в метрических шкалах . К ним относятся шкала интервалов, шкала отношений и абсолютная шкала.

Шкала интервалов применяется для отображения различий между свойствами объектов. В отличие от порядковой шкалы значения показателей в шкале интервалов позволяют определить, насколько один объект превосходит другой. Эта шкала может иметь произвольные точки отсчета и масштаб. Допустимые преобразования показателей описываются линейными функциями вида f (F) = aF + b, где F - значение показателя эффективности; a > 0 - масштаб, b - начало отсчета.

Значение показателя в шкале интервалов измеряется при фиксированных величинах масштаба a , задающего единицу измерения, и начала отсчета b . Основное свойство шкалы интервалов - сохранение отношения интервалов при любом допустимом преобразовании шкалы. Например, в шкале интервалов измеряют сроки службы оборудования, сроки выполнения работ, сроки реализации продукции и другие показатели, для измерения которых необходимо фиксировать масштаб и начало отсчета.

Шкала отношений является частным случаем шкалы интервалов при выборе нулевой точки отсчета (b = 0). Однако шкала отношений более совершенна, чем шкала интервалов, поскольку она допускает меньше преобразований, которые описываются функциями вида f (F ) = aF , где а > 0. При любых преобразованиях данной шкалы она сохраняет отношение свойств объектов, т.е., в отличие от шкалы интервалов, позволяет судить о том, во сколько раз некоторое свойство одного объекта «сильнее» или «слабее», чем это же свойство у другого объекта.

Показатели, измеряемые в шкале отношений, наиболее распространены на практике. Например, к ним относятся прибыль, объем продаж, объем производства, доля фирмы на рынке, уровень риска, издержки, показатели рентабельности, затраты времени и другие показатели, для которых существует естественное начало отсчета («нулевая точка»).

Абсолютная шкала - самая совершенная. В этой шкале принимается нулевая точка отсчета (b = 0) и единичный масштаб (а = 1). В ней не допускается никаких преобразований показателей, то есть f (F ) = F . Это означает, что существует только одно отображение объектов в числовую шкалу. Например, в абсолютной шкале определяются число людей, объектов, событий и так далее, которое можно измерить единственным способом с помощью натуральных чисел. Примером абсолютной шкалы являются шкала температур по Кельвину или интервал действительных чисел от 0 до 1, применяемый для оценки вероятностей случайных событий.

Таким образом, показатели эффективности могут иметь шкалы разных типов. При этом шкала считается тем совершенней, чем меньше множество ее допустимых преобразований. Это дает возможность более точно определить понятия количественного и качественного показателей. Количественными называют показатели, значения которых измеряются в любой метрической шкале. Качественными называют показатели, значения которых измеряются в номинальной или порядковой шкале. Вот и все.

Правильный выбор шкалы для измерения показателей имеет большое значение и зависит от наличия необходимой информации и цели, которая преследуется при проведении оценивания. Так, использование метрических шкал требует более полной информации по сравнению с номинальными или порядковыми шкалами, а получение этой информации связано с дополнительными затратами ресурсов и времени. Поэтому при выборе типа шкалы всегда необходимо учитывать особенность решаемой задачи: как эта информация будет использована в дальнейшем? Если задача состоит в ранжировании чего-либо или кого-либо (например, сотрудников) по некоторому признаку (например, по их квалификации), то нет необходимости измерять количественные характеристики, а достаточно измерить лишь качественные и ограничиться порядковой шкалой. По мере получения дополнительной информации можно переходить к более совершенным шкалам.

Рассмотрим дополнительно еще одну классификацию показателей по направлению изменения предпочтений их значений. По этому признаку различают позитивные, негативные и интервальные показатели.

Значения позитивных показателей желательно увеличивать. Для них действует правило: «чем больше, тем лучше». К позитивным можно отнести такие показатели, как выручка, чистая прибыль, объем продаж, размер клиентской базы, маржинальная рентабельность, доля рынка, удовлетворенность клиентов, исполнительская дисциплина и многие другие. Практически при планировании позитивных показателей задают требование, чтобы значение показателя было не ниже, чем некоторая норма (или план). Например, объем продаж не меньше, чем 8 млн.руб. в месяц, или индекс удовлетворенности клиентов не ниже, чем 0,90.

Значения негативных показателей желательно уменьшать. Для них действует правило: «чем меньше, тем лучше». К негативным можно отнести такие показатели, как любые непродуктивные издержки (потери), просроченная дебиторская задолженность, количество рекламаций от клиентов, объем производственного или логистического брака, количество каких-либо нарушений (регламентов, стандартов, правил), время выполнения тех или иных работ (чем быстрее, тем лучше) и другие. Практически при планировании негативных показателей задают требование, чтобы значение показателя было не выше, чем некоторая норма (или план). Например, просроченная дебиторка должна быть не больше, чем 5% от общего размера дебиторской задолженности покупателей, или доля внутреннего брака - не выше, чем 2% от объема производства и так далее.

Значения интервальных показателей желательно «стягивать» к определенной точке. Для них действует правило: «чем больше или меньше, тем хуже». К интервальным, например, можно отнести такие показатели, как срок выполнения заказа (если требуется исполнение «точно в срок»), коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности (чтобы отсрочка платежа была не слишком большой и не слишком маленькой), коэффициент текучести персонала (большая текучесть - это плохо, но, вместе с тем, должно происходить плановое обновление кадрового состава), доля новых товаров в ассортименте (должна поддерживаться на определенном уровне), соблюдение бюджета (недорасход и перерасход нежелательны) и многие другие.

При планировании интервальных показателей задают требование, чтобы значение показателя было не ниже и не выше, чем нижняя и верхняя границы, задающие допустимый диапазон оценок показателя. Но практически для выполнения расчетов интервальные показатели преобразуются к негативным и формулируются как относительное (в %) или абсолютное отклонение от заданного (оптимального) значения. Получается, чем меньше отклонение (в ту или другую сторону), тем лучше. Тогда при планировании таких показателей задают требование, чтобы значение показателя было не выше, чем некоторое нормативное отклонение от установленной оптимальной оценки. Например, отклонение от бюджета должно быть не выше 5%, или отклонение от срока выполнения заказа - не более 1 часа.

Осознанный выбор KPI основан на понимании их разнообразия и особенностей использования в тех или иных управленческих ситуациях. Это позволяет разработать действительно сбалансированную систему показателей, обеспечивающую кратчайший путь к достижению стратегических целей предприятия.