Планирование деятельности — навык вашей эффективности. Эффективное планирование, или Как не превратиться в «Шурочку Эффективное планирование

В свободной рыночной экономике внутрифирменное планирование становится основой самостоятельной трудовой деятельности многих категорий плановиков-менеджеров. Плановая деятельность персонала предприятий, как и всякая производственная работа, характеризуется различными показателями социальной и экономической эффективности.

Эффективность и результативность планирования зависит от следующих обязательных положений .

1) Общий план организации представляет собой системное объединение различных планов, связанных единством: сроков, структурных элементов, системных элементов.

2) Все планы должны опираться на единство целей, технологий, политики поведения на рынке, избранных стратегий, общую шкалу времени, единство персонала.

3) Стратегические, среднесрочные и краткосрочные планы, связанные перечисленными выше общими составляющими, являются самостоятельными документами.

4) Планирование осуществляется на основе учета изменений и общих тенденций и закономерностей по основным внутренним и внешним факторам.

5) Различные планы нуждаются в различной степени детализации и глубокой проработки.

6) Для осуществления процесса планирования необходимо изготовить требуемую информацию. Различные планы могут разрабатываться различными группами сотрудников, но при обязательном единстве руководства.

7) В процессе планирования должны участвовать все заинтересованные менеджеры иерархических и функциональных уровней.

8) Все участники планирования должны быть своевременно подготовлены к осуществлению процесса разработки планов.

9) Планирование как трудоемкий процесс требует достаточно много времени на обоснование деталей. Если планы разрабатываются эпизодически, то их качество резко снижается, поскольку страдает либо обоснованность, либо своевременность подготовки.

10) Каждый раздел плана и весь документ в целом нуждается в специальной экспертизе.

11) Процесс планирования целесообразно осуществлять по определенным, проверенным на практике, одинаково понимаемым участниками методикам.

12) Сотрудники организации должны быть своевременно ознакомлены с содержанием плана в целом и детально с содержанием тех работ, которые запланированы для них непосредственно.

13) Как в организациях так и в отдельных подразделениях необходимо иметь внутренних экспертов, способных профессионально оценить технологии, сроки и другие аспекты качества планов.

14) При формировании планов необходимо создать атмосферу приемлемости и целесообразности выполнения необходимых работ в установленные сроки. План не должен быть приказом сверху, он должен стать целесообразным для всех.

15) Для того чтобы планы были успешными в конкурентной борьбе, они наряду со стандартизованностью должны отличаться инновациями и оригинальностью .

Основными оценочными показателями эффективности плановой деятельности являются как абсолютные, так и относительные значения затрат и результатов, доходов и расходов, издержек и прибыли и других общеэкономических или корпоративных стандартов и нормативов. Остановимся более подробно на сущности таких важных планово-экономических показателей, как эффект и эффективность, стоимость и доходность, а также на современных методах их научного обоснования и практического расчета.

Всякий эффект показывает степень достижения некоторого заданного результата: как выполнена работа по производству товара и услуги, удовлетворяет ли она потребителя и будет ли продана, по какой цене ее можно продать, какова возможная прибыль? При оценке эффекта сравниваются фактические или ожидаемые показатели с установленным стандартом, эталоном, заранее принятой целью и другими экономическими данными. Вполне понятно, что оценить реальный эффект в разных сферах трудовой деятельности не всегда возможно, например в творческих видах труда. Однако в целом можно сказать, что эффект в общем виде представляет собой разность между результатами и затратами, между ценой товара и его себестоимостью, между плановыми (нормативными) и фактическими значениями показателя и т.д.

Эффективность характеризует соотношение полученного эффекта с затратами на его осуществление и является своего рода ценой или платой за достижение данного результата. Если же результат, например заданная цель, вообще не достигнут, то и эффективность теряет свое положительное экономическое значение. В практике показатель эффективности выражает величину дохода (прибыли) на единицу затрат, например, рентабельность изделия, труда и производства и т.д.

В процессе внутрифирменного планирования понятия «эффект» и «эффективность» трактуются как широкие общенаучные категории, включающие научные, технические, социальные, экономические и другие результаты .

Научный эффект связан с открытием новых явлений материального мира или закономерностей его развития, а также с выявлением практических возможностей их использования в хозяйственной деятельности и установлением оптимальных параметров и показателей применения результатов научных исследований в конкретных сферах человеческой деятельности.

Технический эффект характеризуется получаемым преимуществом создаваемых или улучшаемых технологических систем машин, рабочих приборов и других производственных ресурсов по сравнению с наиболее прогрессивными средствами в данной технической области.

Социальный эффект отражает развитие человеческого фактора, рост квалификации и изменение профессионального состава персонала, а также улучшение условий труда и повышение его продуктивности.

Экономический эффект означает сокращение или экономию производственных ресурсов на изготовление продукции, товара или услуги, например материальных или трудовых затрат на единицу полезной мощности или других конечных результатов.

В рыночных условиях в соответствии с действующими рекомендациями по оценке инвестиционных проектов и их отбору для финансирования установлены следующие виды экономической эффективности :

Коммерческая (финансовая) эффективность, учитывающая финансовые последствия реализации инновационного бизнес-проекта для его непосредственных участников;

Бюджетная эффективность, отражающая финансовые результаты осуществления разработанного проекта для федерального, регионального или местного бюджетов;

Народнохозяйственная эффективность, содержащая связанные с реализацией запланированного проекта экономические затраты и результаты, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиционного проекта и допускающие измерение и оценку стоимостных результатов.

Показатели коммерческой эффективности характеризуют соотношение финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности. Они могут рассматриваться как для всего бизнес-проекта в целом, так и для его отдельных участников с учетом долевого вклада каждого из них в общий финансовый результат. Основным показателем коммерческой эффективности служит поток реальных денежных средств.

Показатели бюджетной эффективности отражают влияние осуществляемого инвестиционного проекта на повышение доходов и снижение расходов соответствующего бюджета как федерального, так и регионального или местного уровня управления. Здесь основным показателем выступает бюджетный эффект. Он определяется как превышение доходов соответствующего бюджета над его расходами за период осуществления данного проекта.

Показатели народнохозяйственной эффективности определяют основные экономические результаты проекта с учетом интересов государственных, федеральных, отраслевых и других организаций и хозяйственных субъектов.

Разработка и обоснование наилучшего варианта будущего плана-проекта производственной деятельности предприятия в соответствующих рыночных условиях предполагает правильный выбор критерия экономической эффективности и оценку затрат и результатов. В свободных рыночных отношениях предприятий, где действуют законы спроса и предложения, основным критерием эффективности экономической деятельности производителей и предпринимателей выдвигается максимально возможная прибыль, наибольший совокупный доход. Этот критерий не только отвечает основным требованиям рынка, но и соответствует главной цели каждого предприятия, как известно, состоящей в максимизации прибыли.

Процессы обоснования критерия экономической эффективности и формулирования стратегических целей развития предприятия или фирмы тесно взаимосвязаны и играют важную роль как во внутрифирменном планировании, так и в организации производственной и предпринимательской деятельности. Под критерием эффективности в экономической теории принято понимать совокупность требований, целей и задач, обеспечивающих получение наивысших конечных результатов. Проведенный обзор принятия инвестиционных решений подтверждает важное значение правильного выбора основных целей компании в процессе внутрифирменного планирования . Разработанные планы с учетом конкретной цели развития предприятия не могут иметь универсального применения. План-проект, обоснованный для одной фирмы с целью максимизации ее прибыли, может оказаться совершенно неприемлемым для другой компании, стремящейся максимизировать рост выручки от продажи своих товаров и услуг. Поэтому необходимо иметь в каждом случае четкие цели и критерии оценки экономической деятельности предприятия на первых этапах разработки внутрихозяйственных планов.

Приведем перечень основных экономических показателей, которые могут применяться в качестве оценочных критериев эффективности как плановой, так и всей производственно-хозяйственной деятельности .

1) Чистый дисконтированный доход (ЧДД) представляет собой общую сумму эффекта за весь планируемый или расчетный срок действия проекта производства товаров и услуг, приведенную к начальному периоду времени. ЧДД можно также выразить как превышение интегральных результатов над интегральными затратами за соответствующий период.

2) Индекс доходности (ИД) характеризует отношение суммы приведенных эффектов к общей величине капитальных вложений.

3) Внутренняя норма доходности (ВНД) определяет такую норму дисконта, при которой величина приведенных эффектов равна величине приведенных капиталовложений.

4) Срок окупаемости проекта устанавливает минимальный временной интервал со дня осуществления проекта, за пределами которого интегральный эффект имеет положительное значение. Этот период, измеряемый в днях, месяцах и годах, определяет такой срок, начиная с которого общие первоначальные затраты на осуществление инвестиционного проекта покрываются совокупными результатами.

Таким образом в процессе внутрифирменного планирования, помимо рассмотренных критериев эффективности, могут быть использованы для установления и выбора оптимальных значений планируемых показателей частные критерии: себестоимость, материалоемкость, трудоемкость, рентабельность, безубыточность, объем продаж, доход акционеров, рыночная цена и др. Выбор тех или иных экономических показателей в качестве оценочных критериев эффективности зависит от конкретных производственных условий. Однако во всех случаях экономисты-менеджеры должны уметь добиваться при существующих ограничениях своей цели: получать максимальные результаты или иметь минимальные затраты.

Скажите, насколько важно в современном мире планировать свое время?

Уверен, у каждого была ситуация, когда на повестке дня висит множество важных дел. Ты просыпаешься, полный энтузиазма и уверенности, что все успеешь с легкостью. Вот только сначала нужно проверить почту… и в Facebook буквально на пять минут. Внезапно навалилось много мелких дел. Вроде бы и работаешь, но ничего из «важного» так и не сделано! А здесь уже обед близко, да и устал маленько – какая там работа. И что, уже конец дня? Как так-то, ведь я ничего не успел? Настроение ни к черту – день ушел в трубу.

К сожалению, планировать свой день не умеет большинство наших соотечественников. Поэтому огромное количество времени тратится на ерунду, которая в принципе не слишком-то и нужна. Из-за отсутствия конкретного плана на день, неделю, месяц человек теряет драгоценное время, которое можно было бы использовать намного эффективнее и продуктивнее. И конечно, получать от этого в несколько раз большие результаты.

Эффективное планирование рабочего времени – это залог успеха современного человека. Так как научиться планировать время правильно?

Мы собрали 5 наиболее результативных правил, которые помогут вам выжать максимум пользы из каждого прожитого дня. Выполняйте все необходимые дела с легкостью!

А теперь перейдем непосредственно к советам, которые помогут вам правильно планировать свое время.

1. Пишите план задач

План на день должен обязательно присутствовать на бумаге. Идеальная память – это замечательно, но в середине активного и загруженного дня существует большой шанс забыть что-нибудь важное. Если список дел не записан на бумаге – значит, его не существует.

С вечера создайте список дел на завтра и разграничьте их по степени важности на две колонки. Первая – наиболее важные, которые должны быть выполнены в любом случае. Вторая – менее важные, которые можно отложить в случае резкого изменения приоритетов или форс-мажорных случаев.

Блокнот с задачами должен быть рядом с вами весь день. И по мере выполнения пунктов из списка их необходимо вычеркивать. Этим психологическим приемом, вы можете , как говорится, на автопилоте. Ведь каждая выполненная задача – это маленькая победа. А чувствовать себя победителем приятно, и ваше подсознание будет к этому стремиться автоматически. Также , и выполнять их станет проще.

2. Планирование 70/30

Планировать абсолютно все время не нужно, ведь даже истинный педант не сможет придерживаться графика, в котором нет ни минуты люфта. В жизни может случиться всякое – и полчаса на замену спущенного колеса или лишних 15 минут в пробке смогут испортить так идеально распланированный день.

Поэтому планировать необходимо только 70% времени. Это поможет вам использовать свое время максимально эффективно, при этом, не ощущая стеснения и давления. И даже небольшие неожиданности не смогут повлиять на результаты прожитого дня.

Определите необходимое количество времени для каждой задачи. Распланируйте рабочий день с учетом этого времени. Если же день прошел точно по расписанию, то оставшиеся 30% можно уделить другим задачам из списка или посвятить время себе самому или семье – это поможет расслабиться и получить удовольствие от реализованных задач.

3. Наиболее продуктивное время – до обеда

Старайтесь выполнить самые сложные и неприятные задачи безотлагательно, с самого утра. Этот прием называется «сначала съесть лягушку». Когда самая сложная и проблемная задача выполнена, то остальные кажутся совсем простыми и требуют меньше времени на выполнение.

Старайтесь планировать свою работу так, чтобы до обеденного перерыва было выполнено примерно 65-70% всех запланированных задач на день. Утром мозг работает наиболее активно, что позволяет значительно сократить время на выполнение даже сложных задач. Это также поможет , которая не дает заняться работой вплотную – нивелирует мотивацию и «рубит» достижения.

Во время обеда можно уделить время личным вопросам. К примеру, ответить на сообщения, сделать несколько личных звонков. На послеобеденное время рекомендуется запланировать несложные задачи, которые не требуют большого количества усилий – встречи, ответы на письма и т.п.

4. Отдыхать – необходимо

Сосредоточить свое внимание на одной задаче продолжительное время очень сложно. Особенно, если достижение поставленных целей требует большого количества умственных усилий. И чем дальше – тем сложнее удерживать свое внимание на достижении поставленных целей. Естественно, от этого падает продуктивность и увеличивается время выполнения задач.

Отдыхать посреди рабочего часа нужно обязательно! Этот нехитрый шаг поможет вам – оставайтесь в тонусе весь день. Вы можете подобрать удобную для себя схему отдыха, но наиболее эффективной считается 45/15. Это значит, что на 45 минут работы нужно уделять 15 минут отдыха.

Исходя из этого принципа, у всех школьников уроки длятся по 45 минут. С помощью небольшой переменки мозг успевает . А это обеспечивает ему возможность сосредоточенно работать дальше.

Но это не значит, что во время такого мини-отдыха нужно плевать в потолок. Постарайтесь провести его с пользой. К примеру, сделайте зарядку для спины или глаз, проведите уборку за рабочим столом, почитайте книгу или интересную статью, выйдите на небольшую прогулку.

5. Анализируйте и планируйте реалистично

Что толку создавать десятки целей, если в сутках только 24 часа, и выполнять их все и в полном объеме будет нереально? Поэтому старайтесь планировать задачи, которые возможно выполнить в течение дня.

Поначалу это может показаться сложным – ведь заранее никогда не знаешь, сколько времени займет та или иная задача. Чтобы извлечь максимально полную информацию, в конце каждого дня записывайте, сколько задач вы выполнили из запланированных. Как завершение дня делайте надпись: «Выполнено ХХ% задач». Она поможет вам определить, насколько адекватно вы ставите задачи. Если каждый день они выполняются с легкостью, попробуйте увеличить их количество, а если многие задачи остаются нерешенными и переходят на следующий день – попробуйте уменьшить напряжение.

Помните – не нужно взваливать на себя объем задач, который не можете выполнить. и реально оценивайте свои возможности.
Планирование времени – это важнейший навык современного человека. Этот навык можно и нужно совершенствовать. И когда вы овладеете им сполна, то удивитесь, насколько быстро и легко можно решить задачи, которые раньше казались практически невыполнимыми. А чем быстрее вы справляетесь с работой, тем больше времени остается для удовольствий, хобби и семьи. Используйте секреты планирования и сделайте свою жизнь проще. Успехов вам!

С любовью и уважением,
Евгений Дейнеко.

Продуктивность и результативность работы, напрямую зависит от правильного формулирования поставленных задач и их выполнения, поэтому здесь играет ключевое значение. В первую очередь, нужно знать, что планирование – это осуществление определенных рабочих моментов, выбор временного промежутка для их реализации, и непосредственный контроль результатов. Данные аспекты очень важны, и имеют некоторые нюансы. Если их знать, тогда вы сможете достичь максимальной эффективности при выполнении дневного плана.

Постановка задач

Главным моментом в формировании ежедневного плана, является верная постановка задач. Необходимо не только выделить время для их решения, но и правильно определить каждую из них. Многие люди довольно банально прописывают пункты для плана: провести встречу или собрание, сделать презентацию, подготовить отчет и тд. Все эти задачи нацелены на процесс, а не на результат. Однако, чтобы достичь эффективного планирования , нужно озвучить постановку задачи. К примеру, существует надобность пополнить штат еще одним работников, данная цель прописана в плане на определенный день и имеет следующую формулировку: «провести 3 собеседования». Вместо этой распространенной фразы, следует писать: «нанять одного человека». Если после проведения собеседований, наниматель так и не нанял нового работника, значит поставленная цель осталась не достигнутой. Такой подход к поставленной задаче позволит отметить, был ли достигнут план за отведенной на это время, и какой результат был получен. Помимо этого, вы сможете проанализировать личную эффективность.

Правило Парето и расстановка приоритетов

Многие полагают, что определение приоритетности задач – это ключ к эффективному планированию . Однако, давайте проанализируем, так ли это на самом деле? В этом нам поможет правило Парето, которое звучит следующим образом – 80% результата дает 20% усилий. Зачастую подобный принцип встречается в бизнесе, так, например, 20% сотрудников в состоянии принести 80% пользы или 20% усилий, могут дать 80% прибыли. Становиться понятным, что стоит все усилия сконцентрировать на выполнении этих 20% задач.

Однако предугадать, какие именно усилия войдут в данные 20%, как правило, очень сложно или практически невозможно. Система приоритетов подразумевает наличие навыков эффективного планирования, то есть умение определять важные задачи от менее существенных. Человек прилагает максимум усилий, чтобы сделать все дела, которые якобы кажутся приоритетными и значимыми. В результате он выполняет только некоторую часть из плана.

Согласно , лишь 20% данных задач, способны принести наибольший результат. А так как 20% от общей части – это не много, чем 20% от общих дел, поэтому наибольшего результата добьётся тот человек, который делает все дела из плана, а не ограничивается значимыми задачами. Ключевой вывод из ориентированное на эффективное планирование – это обязательное выполнение всего, что было изначально запланировано. В таком случае, 100% объем плана будет сохраняться, а значит те задачи, которые способны принести максимум результата, будут наверняка выполнены.

Планирование рабочего дня

Грамотное планирование – это ключ к выполнению 100% го объема задач. Оно должно быть систематическим и охватывать определенный временной промежуток. К примеру, каждый вечер удобно составлять план на завтрашний день. Затраченное время на процесс планирования, не столь важно. Существенно, чтобы оно было конкретно определенно и постоянно осуществлялось. При эффективном планировании важно учитывать масштабные события и те, которые повторяются регулярно. Это может стать основой плана, а остальные дела просто будут привязываться к нему. Не забудьте при составлении плана оставлять незначительные временные «окна» на случае, если одна из задач потребует большего времени на выполнения. Так не произойдет накладки, и вы сможете все дела выполнять вовремя.

Навыки стратегического планирования предполагает правильную оценку своих сил. То есть объем установленных задач, должен соответствовать действительным возможностям. Чтобы оценить свою результативность, нужно постоянно контролировать выполнение всех пунктов плана. Так вы сможете увидеть, какие задачи постоянно не реализуются, почему это происходит, и в чем заключается сложность. В итоге, вы выявите причины низкой эффективности.

Итак, подводя итог, эффективное планирование рабочего процесса подразумевает грамотную постановку задач, систематическое составление плана, обязательное выполнение всех установленных дел и анализ собственной деятельности.

Как задавать целевые показатели, исходя из предыдущих периодов
Всегда ли нужно требовать выполнение плана на 100%?

Эффективное планирование, как известно, - ключ к слаженной работе компании, который играет важную роль в ее перспективном развитии.

Планирование помогает в тех моментах, когда нужно принять правильное управленческое решение. Поэтому вы должны ответить на три вопроса:

В каком состоянии компания находится сегодня?
В каком направлении компания планирует двигаться?
Как компания планирует этого достичь, что будет предпринимать?

Началом планирования в компании станет осознание, что нужно предпринять для дальнейшего эффективного функционирования, развития. Успех зависит от следующих факторов:

Качество целеполагания в основных ключевых вопросах развития организации.
Качество предварительного анализа деятельности предприятия, конкурентов, рынка, товародвижения и пр.
Качество оценки конкурентоспособности.
Выбор и реализация стратегии.

Какие цели преследует эффективное планирование

1. Стратегические цели – описание компании в будущем. Данные цели затрагивают все сферы деятельности компании. Являются официальными целями, отражающими целенаправленную деятельность предприятия для выполнения поставленных задач в долгосрочной перспективе. За счет стратегических планов могут быть определены сроки на выполнение целей – обычно на 2-5 лет вперед. Предназначено стратегическое планирование для рассмотрения и разработки новых продуктов и возможностей предприятия.

2. Цели для конкретных, самых важных отделов предприятия – тактические цели. Расчет планов данных целей производится на срок не более 2 лет. Тактическое планирование – промежуточное между краткосрочными и долгосрочными периодами. Решает данное планирование комплекс вопросов, которые относятся к достижению целей за счет распределения существующих ресурсов.

3. Операционные или оперативные цели – комплекс задач, поставленных на данный временный период для низших отделов предприятия либо отдельных сотрудников. Реализация оперативных планов производится в краткосрочном периоде времени. Оперативное планирование предполагает построение графиков для индивидуальных работников и отделов.

Чтобы обеспечить максимальную эффективность в деятельности предприятия, должна формироваться иерархическая цепочка поставленных целей.

Экономическое планирование на предприятии: уроки кризиса

Говорит Генеральный Директор

Михаил Cтрупинский, Генеральный Директор группы компаний «Специальные системы и технологии», Москва; кандидат технических наук

Следует учитывать, что не существует универсального алгоритма планирования. Подходящие методы эффективного планирования зависят от специфики деятельности предприятия – от нюансов производства и продажи продукции. Подобно многим предприятиям, в нашей компании предпочтителен метод планирования от продаж. Мы строим прогнозы двух видов – по продуктам и по каналам сбыта.

Планирование на нашем предприятии призвано решить две задачи: обеспечить эффективную загрузку производственных мощностей и предусмотреть нелинейный характер сбыта товаров. Вот почему к составлению производственных планов у нас привлекаются маркетологи и специалисты отдела развития. Это позволяет учесть рыночные прогнозы (например, ухудшение экономической ситуации или, наоборот, взрывной рост спроса на продукцию).

Чтобы плановых показателей удавалось достичь на практике, современному производству требуется адекватное техническое и информационное обеспечение. В противном случае контроль и оценка результатов деятельности окажутся затруднены. А ведь регулярная фиксация отклонений и анализ их причин – важнейшее средство, позволяющее совершенствовать систему планирования на предприятии

Виды эффективного планирования

1. В зависимости от степени охвата сфер деятельности.

общее планирование – планируются все сферы деятельности предприятия;
частное планирование – планируются определенные сферы деятельности.

2. В зависимости от содержания (видов) планирования:

стратегическое – поиск новых возможностей, создание определенных предпосылок;
текущее – планирование с увязыванием всех направлений в деятельности предприятия и работы всех структурных подразделений организации на предстоящий финансовый год;
оперативное – реализуются возможности и контролируется текущий ход производства.

3. В зависимости от объектов функционирования:

планирование производства;
планирование финансов;
планирование сбыта;
планирование кадров.

4. В зависимости от периодов (охвата отрезка времени):

краткосрочное на период от 1 месяца до 1 года деятельности предприятия;
среднесрочное – 1-5 лет;
долгосрочное – более 5 лет.

5. В зависимости от возможности внесения изменений:

гибкое – допускаются изменения;
жесткое – не предполагается внесение изменений.

Говорит Генеральный Директор

Владимир Моженков, Генеральный Директор Компания «Ауди Центр Таганка», Москва

Четыре года назад в одной из командировок в США я познакомился с «принципом трех периодов», который в дальнейшем успешно внедрил в своей компании. Рынок, на котором мы работаем, – растущий, поэтому руководителю отдела очень важно вовремя улавливать рыночные тенденции. Принцип трех периодов позволяет это сделать наиболее эффективно.

Три периода – это три предыдущих квартала. На основании данных этих периодов рисуем график, составляем и корректируем план на следующий квартал. Если говорить о 2016 годе, то план на первый квартал будет формироваться на основе данных второго, третьего и четвертого кварталов 2015 года. Все очень просто – нужно поставить три точки и провести две линии. У вас может получиться один из трех трендов: положительный, отрицательный или неизменный.

Вариант 1. Тренд положительный. Если мы видим на графике положительную динамику, то в плане на следующий квартал можно поставить средние цифры за предыдущие три квартала или цифры последнего квартала. Есть и третий вариант – заложить показатели, которые предлагает руководитель отдела (естественно, они должны быть выше рассчитанных на основе трех периодов). Я сторонник небольшого завышения целей при планировании: моя задача – создать напряжение в компании, чтобы сотрудники не расслаблялись. Если руководитель готов идти на перевыполнение плана, то я просто спрашиваю, какие ему нужны ресурсы.

Вариант 2. Тренд отрицательный. В этом случае главная задача при планировании – остановить развитие ситуации в негативном направлении. В нашей компании такие проблемы возникали, но очень редко. К примеру, за первые три квартала года произошло увеличение дебиторской задолженности – мы планировали два миллиона, а получилось два с половиной. Задача на четвертый квартал – остановить дальнейший рост задолженности и не превышать последний показатель, а на следующий квартал – привести размер дебиторки к плановому показателю, который был установлен ранее (то есть к двум миллионам).

Вариант 3. Тренд не меняется. На растущем и динамичном рынке таких ситуаций быть не должно. Но если все-таки тренд остается неизменным, возможны два варианта планирования на следующий квартал: закладываем те же показатели, которых добились, или ставим планку чуть выше.

После того как руководитель отдела определит тенденцию, он приходит ко мне с графиками. Готовясь к встрече, он должен также проанализировать имеющиеся у него ресурсы и рынок (клиентов, конкурентов). На основе всех данных мы определяем квартальный план. Однако на этом планирование не заканчивается. Я прошу у каждого руководителя отдела представить план по выполнению заявленных планов. Каждый директор должен прописать, как он будет достигать запланированных показателей: ресурсы, сроки, кто отвечает за каждый этап.

Из каких этапов состоит процесс эффективного планирования

1. Составление планов – принятие решений о дальнейших целях предприятия, способах их достижения. Формируется по результатам данного процесса система планов. Объединяет данный этап:

исследования внутренней и внешней среды организации. Определяются главные компоненты организационной среды, с выделением из них тех, которые действительно важны для предприятия. Проведение сбора и отслеживание информации о данных компонентах, с составлением прогнозов будущего состояния среды, оценкой реального положения компании;
определение желаемого направления, ориентиров в деятельности, миссия, видение и комплекс целей;
стратегический анализ. Компания проводит сравнение целей и результатов исследований факторов внутренней и внешней среды, с определением разрыва между ними. Методы стратегического анализа становятся основой формирования разных вариантов стратегии;
выбирается одна из альтернативных стратегий, выполняется её проработка;
подготавливается окончательный стратегический план деятельности предприятия;
подготовка среднесрочного планирования. С подготовкой среднесрочных программ и планов;
формирование годичного оперативного плана проектов. Это основано на стратегическом плане и результатах среднесрочного планирования;
выполнение плана;
контроль выполнения установленного плана.

2. Осуществление плановых решений. В результате этого получаются реальные показатели деятельности предприятия.

3. Контроль результатов. Сравниваются реальные и плановые показатели, создаются предпосылки для корректировки действий предприятия в выбранном направлении.

Факторы, которые нужно учитывать при планировании

Ассортимент производимой продукции.

Сезонность спроса.

Собственная торговая сеть, условия сотрудничества с дилерами.

Наличие крупных единовременных заказов (экспортных или внутренних для ключевых поставщиков).

Работа на заказ (необходимость соблюдать точные сроки производства, возможности складирования).

Инструменты эффективного планирования

Для анализа среды – основы выработки стратегии развития

1. SWOT-анализ – для определения причин эффективности либо неэффективности в деятельности предприятия, заключается в сжатом анализе маркетинговой информации, на основании которого делается вывод о нужном направлении движения и развития предприятия, устанавливая в конечном результате распределение ресурсов по сегментам. По данным анализа разрабатывается гипотеза либо стратегия для дальнейшей проверки.

2. Конкурентный анализ – является глубоким всесторонним исследованием конкурентного положения организации, с оценкой доступных рынков, чтобы формировать эффективную стратегию предприятия.

3. Сравнительный отраслевой анализ. Объектом данного анализа выступают показатели предприятий одной отрасли. В частности, производительность труда, оборот, рентабельность.

4. Анализ ресурсов – это анализ внутренней среды предприятия.

5. Конкурентный анализ по модели «5 сил» М. Портера.

Для определения миссии и целей организации

1. Мозговой штурм. Является оперативным методом в решении проблемы, основанным на стимулировании творческой деятельности. Для участников обсуждения предлагается высказать по возможности большее количество вариантов, даже фантастические. Потом из всех предложенных идей отбираются самые удачные, которые и будут реализованы на практике.

2. Дерево целей – является структурированной совокупностью целей системы, программы, построенной на иерархическом принципе – с выделением генеральной цели, подчиненными ей целями, поделенными на 1-й, 2-й и последующие уровни, подобно дереву.

3. Бизнес-инжиниринг (business-engineering) основан на системном подходе. Компания является открытой системой, описываемой точно, формально, всестороннее и полно, строя базовые информационные модели предприятия во взаимодействии с моделью внешней среды.

Метод мозгового штурма: 3 правила принятия правильных решений

Для выбора стратегии и базовых сценариев

1. Метод Бостонской консалтинговой группы (матричный). Показатели, формирующие оценочную матрицу, - темп роста производства, рыночная доля, контролируемая этим предприятием.

2. Метод «Мак-кинси» (матричный). Главные оценочные показатели – конкурентные позиции предприятия и привлекательности рынка.

3. Метод кривых освоения. Основой данного метода является построение зависимости размера затрат на производство и его объема.

4. Модель Shell/DPM – в виде двумерной таблицы, с отражением на осях Х и Y сильных сторон компании и отраслевой привлекательности соответственно.

5. Модель ADL/LC – построена на сочетании 2 параметров, 4 стадий жизненного цикла производства и пяти конкурентных позиций. На основе модели выбирается уточненная стратегия развития предприятия.

6. Метод жизненного цикла товара. В основе данного метода лежит определение стратегических направлений, действий для каждой стадии жизненного цикла товара.

Для разработки базовой стратегии

1. Модель И. Ансоффа. В данной модели развития товара могут использоваться несколько стратегий одновременно. Основана модель на предпосылке, по которой определяться самая предпочтительная стратегия интенсивного роста уровня продаж может на основании решения о продаже существующих либо новых продуктов на текущем либо новом рынке.

Предназначена данная матрица, чтобы описать возможные стратегии компании на растущем рынке. Данная модель предполагает – чтобы обеспечить целостность, в стратегическом плане предприятия должна быть административная и финансовая стратегия.

Финансовая стратегия является совокупностью средств и правил, которые направлены для прироста финансового потенциала предприятия. Административная стратегия предполагает набор соответствующих правил для организационного развития компании.

2. Модель Г. Стейнера. Матрица, которая включает классификацию продуктов и рынков на существующие, новые, однако связаны с существующими, и совершенно новые. По

данным матрицы могут быть выявлены уровни риска и вероятность успехи при разных сочетаниях рынок-продукт.

3. Модель Д.Абеля. Возможно измерения стратегии бизнеса по следующим критериям:

потребности покупателей;
обслуживаемые группы потребителей;
технология, которая применяется для разработки и производства продукта.

Для реализации стратегии

1. Методы сетевого планирования. Главной целью данных методов становится минимизация продолжительности проекта.

2. Структура «Разбиения Работ» - изначальный инструмент для организации работ, обеспечивает разделение всего объема работ согласно структуре их выполнения в компании.

Для оценки и контроля выполнения стратегии

1. Стратегический аудит - является проверкой и оценкой качества работы подразделений предприятия, в которых ведется стратегическое управление.

2. Внутренний аудит – предоставление объективных и независимых гарантий и консультаций для совершенствования деятельности предприятия. Внутренний аудит способствует в достижении поставленных целей, основываясь на последовательной и систематизированной оценке, повышении эффективности процессов у контроля, управления рисками и корпоративного управления.

Стратегическое планирование развития: 7 этапов разработки стратегии

Эффективное планирование в периоды кризиса

1. Ориентируйтесь на политику импортозамещения. Импортозамещение предполагает налаживание выпуска необходимых продуктов усилиями отечественных производителей. Импортозамещение может проводиться на базе преимущественных рыночных механизмов, либо за счет административного вмешательства со стороны разных политических структур.

Следует продумать, какие из составляющих производства, которые вы ранее закупали за границей, можно приобретать у отечественных предприятий. Следует просчитать бюджет и режим, лишь затем данный пункт вносим в план своего предприятия.

Рассказыват практик

Вячеслав Пузенков, председатель совета директоров группы компаний «Модульные котельные системы»

Перед установлением объемов продаж в плане следует понять, что кризисный рынок способен предложить. Отечественный рынок модульных котельных систем кардинально различается в сравнении с сегментами автомобилестроения либо бытовой техники, учитывая высокую инертность. Здесь главными потребителями выступают компании на рынке долгосрочного строительства торговых, промышленных либо жилых комплексов. При всей экономической нестабильной ситуации оборудование для выработки тепла считается ключевым практически для любых строений.

Помимо инертности, для российского рынка модульных котельных систем характерна практически чистая конкуренция – с множеством участников рынка, которые не могут в значительной мере влиять на среднерыночную стоимость продукции. У всех предприятий здесь практически одинаковые перспективы роста, которые ограничены только спросом.

Мы планируем на 2016-й год рост продаж на 20-25%. Именно данный объем продаж, по опыту прошлых лет, позволяет наращивать производство без необходимости существенных инвестиций.

Достигаем такой результат за счет минимального расширения мощностей производства либо переводя сотрудников на работу по двухсменному графику.

2. Расширяйте и усиливайте коммерческий отдел. После определения желаемого уровня продаж на 2016-й год, следующий этап посвящен составлению плана продаж. Строиться оперативный план (на 1-й квартал) может в разрезе продуктовых групп за полгода, основываясь на отчете коммерческого отдела по сделкам, запланированным на этот период.

Следовательно, менеджеры по продажам могут фиксировать в системе CRM компании, с которыми сотрудничество находится на стадии подписания договора. Каждые 2 недели директору по продажам этот план следует корректировать, основываясь на отчете о совершенных сделках, подготовленном коммерческим отделом. В случае срыва сделки либо прекращении переговоров со стороны клиента, необходимо подключение к процессу и директора по продажам.

Помимо оперативного плана, необходимо составить также тактический (на полгода), который должен тоже основываться на отчете коммерческого отдела. Необходимо приводить в данном плане схему равномерного повышения производственных объемов. При формировании стратегического (годового) плана на основе первых 6 месяцев пропорции 40/60 следует рассчитать количество сделок на 2-е полугодие.

Универсально подходит эта пропорция для множества компаний. Но сложно при экономической нестабильности предугадать развитие ситуации на срок более первого полугодия. Следовательно, нужно ориентироваться в основном на тактический план.

Рекомендуем равномерно распределять рост производства и продаж на 20-25% по 12 месяцев, отразив данную информацию во всех планах. Следом за планированием наступает основная стадия – стимулирование коммерческого отдела. Для этого могут предприниматься шаги в следующих направлениях:

Экстенсивный путь. Предполагает расширение коммерческого отдела предприятия. Для выяснения необходимого количества работников для роста продаж на 20-25%, нужно рассчитать «стоимость» своих сейлз-менеджеров, проведя анализ входящего трафика.
Интенсивный путь. По данным анализа средней «стоимости» работника, удастся определить – 2-3 новых менеджера на самом деле не смогут сразу принести резкий рост годовой выручки. Следует по данным прошлых лет рассчитать, через какой период новичок способен выйти на требуемый уровень – не ранее 2-3 лет. Поэтому нужно думать не только о расширении коммерческого отдела, но также совершенствовании качества работы за счет роста входящего трафика.

Самые распространные ошибки в планировании

Ошибка 1. План без цели и неверное делегирование полномочий

При планировании нужно, в первую очередь, задаться несколькими основными вопросами. В том числе важно, кому вы поручаете планирование. К примеру, планово-экономический отдел сможет представить прогноз, но не план. В свою очередь, руководство может утвердить план, требовать наличие в нем соответствующих объемов, однако «спускать» план сверху не нужно. В противном случае возлагаться ответственность за выполнение плана будет на руководство, однако о соответствии действительности говорить не приходится. Не должно быть бесцельного составления плана, важно осознавать задачи его разработки.

Ошибка 2. Привязка годового планирования к календарным годам

В компаниях распространена работа со следующей схемой – планирование в конце предыдущего месяца показателей следующего, стремясь их достигнуть все 30 дней. В начале очередного месяца все данные сводятся, со сравнением фактических показателей и первоначальных планов. Естественно желание переноса работающего механизма на годовое планирование. Обычно на данном этапе и возникают проблемы.

Участники планирования иногда плохо осознают правила и нюансы составления планов на год, не желают тратить для этого время. Поэтому работает над годовым планом руководство, ставящее слишком амбициозные задачи перед предприятием, и , которая не очень понимает способы достижения таких целей, поэтому предлагает перенос текущих показателей на следующий год.

В итоге возникает ситуация, когда в плане приведен всеобщий рост, включая стагнирующие филиалы и товары. У менеджеров не будет мотивации выполнять столь нереалистичный план.

Правила эффективного планирования

Предоставляйте бизнес-процессы, утверждайте регламент взаимодействия между финансовым, логистическим, производственным и сбытовым подразделениями.
Фиксация, анализ и оперативное устранение сбоев взаимодействия между подразделениями.
Автоматизация планирования, учета, внедрения системы ERP, системы электронного резервирования продукции сбытовым отделом.
Ведение электронного документооборота с соответствующей подготовкой
Постоянная работа по оптимизации внутренней логистики предприятия.
Своевременность модернизации мощностей производства.

Всегда ли надо требовать выполнение плана на 100%?

Владимир Моженков, Генеральный Директор Компания «Ауди Центр Таганка», Москва.

Еще шесть-семь лет назад мы ввели такое правило: план считается выполненным, если результат находится в диапазоне 95–110%. Это позволяет и стимулировать людей, и создавать полезное напряжение в работе. Кстати, перевыполнение плана свыше 110% – это плохо, ведь снижается качество работы. Иными словами, надо обязательно задавать не только минимальный предел, но и максимальный.

Например, я говорю директору центра прибыли: «Ты молодец, здорово поработал в прошлом году, продал тысячу машин. Я думаю, в этом году, поскольку рынок растет, ты сможешь продать тысячу четыреста или тысячу пятьсот». На что он отвечает: «Какие 1500?! Тут тысячу трудно продать! Открываются новые дилерские центры, клиенты пересаживаются на более дешевые автомобили. Какие 1500?!». И он будет месяц рассказывать о том, как это тяжело. Конечно, он понимает, что от выполнения этого амбициозного плана зависит благосостояние его семьи, но в то же время хочет подстраховаться. Я даю время, чтобы он проникся целью, поверил, что выполнить ее реально, потому что любая цель должна быть измерима, реалистична и достижима. Чтобы он чувствовал себя увереннее, я его подстраховываю, говорю: «Я дам тебе ресурсы, чтобы ты выполнил план на 100%, но если ты выполнишь его на 97%, на 96% или даже на 95%, то будет считаться, что ты план выполнил, и ты получишь все бонусы и премии». И если он после этого выполняет план, допустим, на 98%, на 100% или даже на 103%, я ему говорю: «Видишь? Здорово сработал!». И тренд на графике положительный (хотя динамика и не очень значительная). Но если менеджер выполнил план на 94,99%, то он уже чего-то лишается. На 80–95% – это еще хуже, если же меньше 80% (такого у нас никогда не было), то руководитель не получает никаких бонусов – только голый оклад.

«Модульные котельные системы» - группа компаний создана в 2005 году. Сфера деятельности - реализация услуг и поставка готовых теплоэнергетических решений на рынке блок-модульных котельных и мини-ТЭС. Среди клиентов: «Газпром трансгаз Москва», АПХ «Мираторг», Останкинский мясоперерабатывающий комбинат, Castorama, Samsung Group, Hyundai и др.

Михаил Cтрупинский окончил МBТУ им. Н.Э. Баумана. Работал в ОКБ кабельной промышленности. Автор около 50 научных трудов. Имеет около 50 патентов на изобретения. Почетный строитель России (2006). «Специальные системы и технологии» Сфера деятельности: проектирование, изготовление, монтаж и обслуживание бытовых и промышленных систем кабельного электрообогрева, производство терморегулирующей аппаратуры. Форма организации: OOO. Территория: головной офис – в Москве; производство – в Мытищах (Московская область); представительства и дилеры – в 250 городах мира. Численность персонала: 1500. Годовой оборот: более 3,2 млрд руб. (в 2009 году). Стаж Генерального Директора в должности: с 1991 года. Участие Генерального Директора в бизнесе: владелец.

«Ауди Центр Таганка» входит в группу компаний «АвтоСпецЦентр».