Киркпатрик оценка эффективности обучения в литературе. Современные проблемы науки и образования. Четыре уровня оценки обучения Д. Киркпатрика

дипломная работа

1.6 Модель оценки эффективности обучения Д. Киркпатрика

Как уже неоднократно упоминалось выше, проблема оценки эффективности обучения все еще остается актуальной для многих компаний, занимающихся развитием своего персонала.

Интересно, что вокруг предложенного Киркпатриком подхода не умолкают споры, еще в конце 1950-х годах, он сформулировал ныне известные 4 уровня оценки эффективности, однако его модель оценки тренингов остается одной из базовых, а его книги - наиболее цитируемыми. Киркпатрик рассматривает оценку как неотъемлемую часть цикла проведения обучения, который включает 10 этапов:

1. Определение потребностей.

2. Постановка целей.

3. Определение предметного содержания.

4. Выбор участников обучения.

5. Формирование оптимального расписания.

6. Подбор соответствующего помещения.

7. Подбор соответствующих преподавателей.

8. Подготовка аудиовизуальных средств.

9. Координация программы.

10. Оценка программы.

Киркпатрик считает, что в большинстве случаев оценка ограничивается использованием анкет по окончании тренинга - изучением непосредственной реакции слушателей на обучение. Он называет эти анкеты "листами для улыбки" (smile-sheets), имея в виду, что чаще всего участники используют анкеты для выражения благодарности.

Четыре уровня, по Кирктпатрику, определяют последовательность проведения оценки обучения. Он пишет: «Каждый уровень важен и влияет на следующий за ним уровень. При переходе от уровня к уровню процесс оценки становится более трудным и требует больше времени, но при этом позволяет получить более ценную информацию» .

· Уровень 1 - Реакция (Reaction)

· Уровень 2 - Научение (Learning)

· Уровень 3 - Поведение (Behavior)

· Уровень 4 - Результаты (Results)

1. Реакция

Оценка на этом уровне определяет, как участники программы реагируют на нее. Сам Киркпатрик называет это оценкой удовлетворенности потребителей. В случае, когда обучение проводится внутри фирмы, реакция участников не всегда интерпретируется как удовлетворенность потребителей. Зачастую руководство определяет необходимость участия в какой-либо образовательной программе. Киркпатрик подчеркивает, что и в этом случае реакция участников является очень важным критерием успешности тренинга, как минимум, по двум причинам.

· Во-первых, люди так или иначе делятся своими впечатлениями от тренинга со своим руководством, и эта информация уходит выше. Следовательно, она влияет на принятие решений о продолжении тренинга.

· Во-вторых, если участники не будут реагировать позитивно, то у них не будет мотивации к научению. Позитивная реакция не гарантирует успешного освоения новых знаний, умений и навыков. Отрицательная же реакция на тренинг почти наверняка означает уменьшение вероятности научения.

2. Научение

Научение определяется как изменение установок, улучшение знаний и совершенствование навыков участников в результате прохождения ими программы обучения. Изменение поведения участников в результате тренинга возможно только тогда, когда произойдет научение (изменятся установки, улучшатся знания или усовершенствуются навыки).

3. Поведение

На этом уровне происходит оценка того, в какой степени изменилось поведение участников в результате обучения. Киркпартик указывает на то, что отсутствие изменений в поведении участников не означает, что тренинг был неэффективен. Возможны ситуации, когда реакция на тренинг была позитивной, научение произошло, но поведение участников в дальнейшем не изменилось, поскольку для этого не были соблюдены необходимые условия. Поэтому отсутствие изменения поведения участников после тренинга не может быть поводом для принятия решения о прекращении программы. В этих случаях кроме оценки реакции и научения рекомендуется проверить наличие следующих условий:

· Желание участников изменить поведение.

· Наличие у участников знаний о том, что и как делать.

· Наличие соответствующего социально-психологического климата.

· Поощрение участников за изменение поведения.

Говоря о социально-психологическом климате, Киркпатрик имеет в виду прежде всего непосредственных руководителей участников обучения. Он выделяет пять видов "климата": запрещающий, обескураживающий, нейтральный, поддерживающий, требующий. Позиция руководителя, соответственно, меняется от запрета на изменение поведения до требования изменить поведение после окончания тренинга. Киркпатрик считает, что единственный способ создания позитивного климата - вовлечение руководителей в разработку учебных программ.

4. Результаты

К результатам относятся изменения, которые произошли в связи с тем, что участники прошли обучение. В качестве примеров результатов Киркпатрик приводит увеличение производительности, улучшение качества, уменьшение количества несчастных случаев, увеличение продаж, снижение текучести кадров. Результаты не следует измерять в деньгах.

По мнению Киркпатрика, оценка на этом уровне - самая сложная и дорогостоящая. Вот несколько практических рекомендаций, которые могут помочь в оценке результатов:

· если возможно, использовать контрольную группу (не проходившую обучение),

· проводить оценку через некоторое время, чтобы результаты стали заметны,

· проводить оценку до и после программы (если это возможно),

· провести оценку несколько раз в ходе программы,

· сопоставить ценность информации, которую удастся получить с помощью оценки и стоимость получения этой информации (автор считает, что проведение оценки на 4 уровне не всегда целесообразно в связи с ее высокой стоимостью).

К принципиальным недостаткам данного подхода относится тот факт, что выделенные информационные блоки не связаны между собой, кроме этого отсутствуют механизмы обратной связи, позволяющие управлять процессом генерации и передачи знаний.. Остальные трудности связаны с неразработанностью процедурного уровня сбора информации и ее обработки. Вследствие этого:

1) обобщенные числовые характеристики объективно не отражают состояния и отношения в измеряемой эмпирической системе;

2) используемые измерительные техники не обладают свойствами валидности, чувствительности и надежности;

3) не учитывается влияние внешних факторов;

4) не ясно, как выделить «чистый эффект» от обучения».

2 364

Разложили по полочкам, как использовать модель Киркпатрика для глубокой оценки эффективности онлайн-обучения. 15 инструментов с рекомендациями по применению.

Это продвинутый уровень оценки эффективности онлайн-курсов. Когда заказчики хотят точно понять, как корпоративное обучение повлияет на результаты работы, мы проводим исследование и используем 15 инструментов, основанных на модели Киркпатрика.

Коротко об этой модели. Дональд Киркпатрик выделил четыре уровня оценки эффективности: реакция, усвоение, поведение, результат. Рассказываем о каждом по порядку и сразу с примерами.

Эмоциональная реакция

Эмоциональный уровень оценивает, понравился курс или нет. Это не значит, что обучение, которое нравится - более эффективное, но когда человек расслаблен, мозг больше готов учиться, интереса и внимания тоже больше.

Здесь мы используем три инструмента.

Опрос «до-после» для оценки возврата ожиданий. Он показывает, насколько воплотились цели, которые участники ставили себе до начала обучения. Результаты помогают правильно формулировать цели курса и адаптировать материалы под потребности аудитории.

Например, люди идут на курс по продажам, чтобы научиться привлекать новых клиентов через реферальную систему. В курсе есть информация про это, но без практических советов: люди понимают теорию, а как это применить на практике - нет. Их ожидания от курса вернулись частично.


Оценка удовлетворенности - это общее впечатление от курса и отдельных его частей: материалов, иллюстраций, обратной связи. Результаты показывают, что создает положительное и негативное впечатление, и на основе этого можно усиливать или убирать отдельные части курса.

Например, в курсе по продажам людям понравились комиксы-иллюстрации с разбором конкретных ситуаций, а сопроводительный теоретический текст - нет. Это сигнал: убирать теорию или вынести её в отдельный блок для самых дотошных.

Контент-анализ отзывов - показывает разницу впечатлений слушателей которые завершили и не завершили курс. Для этого нужно задать вопросы в открытой форме и систематизировать ответы по категориям. Результаты покажут, как мотивировать людей проходить обучение до конца.

Например, большинство бросивших курс по продажам, говорят: информация непонятная, вопросы сложные, в целом скучно. Те, кто прошел курс, тоже отмечают непонятные материалы. Вывод - упрощать контент.



Усвоение знаний

Уровень знаний оценивает, какие знания, навыки и техники усвоили слушатели. Здесь тоже не всё просто: если человек не хочет применять новые техники или не понимает, как это сделать - обучение не будет эффективным. Чтобы желание и понимание появились, нужен «инсайт» - осознание через собственный опыт и анализ.

Здесь мы используем четыре инструмента.

Тест знаний «до-после» . Здесь всё просто: он показывает прогресс знаний по теме - или его отсутствие. Результаты могут показать, что материалы курса слишком простые, или слишком сложные, или поверхностные. С другой стороны, уровень слушателей может быть слишком высокий или низкий для этой темы. Может быть всё в порядке, и уровень знаний вырастет.

Если оценивать не весь курс, а отдельные темы, станет видно, какие знания он развивает больше. Например, в курсе о переговорах четыре темы: переговорные позиции, техники, переговорные навыки для управленческой работы и навыки в продажах. Тест показал, что знания по теме «переговорные позиции» выросли в три раза. Это можно сделать фишкой курса или подтянуть остальные темы.

Оценка прогресса по результатам тестов показывает, падает ли число ошибок по мере прохождения курса. В результате понятно, какие темы усваиваются лучше. Нельзя учесть все факторы, которые влияют на слушателя во время теста, и знать наверняка, что он не жульничает - поэтому к оценке относимся осторожно.

Например, финальный тест обычно сложнее промежуточных. Это нормально, что процент ошибок в нем выше. Если до этого ошибок с каждым тестом становилось меньше, то хороший показатель.

Связь повторного изучения материалов с результатами тестов - показывает, какие темы нужно прочитать два-три-четыре раза, чтобы результаты по ним улучшились. Решения: объяснить подробнее или изменить структуру, чтобы показать сложные вещи несколько раз с разных сторон.

Например, анализ показал, что слушатели изучают тему шесть раз, чтобы улучшить свои оценки почти вдвое. Это значит, что потенциал у нее огромный, но подача - слишком сложная. Приходится продираться.


Связь времени на изучение материалов с результатами . Это похоже на предыдущий инструмент, но здесь оцениваем, сколько времени тратят на один материал результативные и не результативные пользователи. В итоге можем определить оптимальное время для каждого и если нужно - изменить объем.

Например, результативный слушатель тратит на тему «переговорные навыки для управленческой работы» 6 минут, а не результативный - две. Можно предположить, что тему бросают, потому что она сложная, или изучают недостаточно внимательно. Тогда мы будем мотивировать пользователя работать с ней больше.



Поведенческие изменения

Самый важный показатель в оценке эффективности. Он оценивает, как люди используют новые знания на практике. Если этого не происходит - знания бесполезны, даже если человек их усвоил.

Здесь мы используем шесть инструментов.

Процент выполнения необязательных заданий . Показывает, насколько слушателю важно пройти курс полностью. Еще по итогу исследования видно, какие задания больше вовлекают, даже если делать их необязательно, а какие можно убрать из курса.

Например, половина слушателей начинает делать необязательное задание. Это хороший показатель: либо тема важная и может стать обязательной, либо сработали инструменты вовлечения.


Периодичность посещения у людей, которые завершили и не завершили курс . Это показывает, есть ли разница в стиле прохождения у разных категорий слушателей. Чтобы на это влиять, мы настраиваем отдельные уведомления для тех, кто пропадает надолго.

Например, к третьей неделе курса люди заходят меньше, а в последнюю активизируются и работают в четыре раза больше - как студенты перед сессией. Если настроить уведомления и мотивировать людей чаще заходить на второй-третьей неделе, обучение станет равномерным.

Среднее время на блок у людей, которые завершили и не завершили курс - показывает, что разные типы слушателей проходят курс в разном темпе. Это помогает адаптировать материалы под скорость, сделать процесс равномерным. Еще данные покажут, где мотивировать пользователей оставаться в системе дольше и наоборот - ускоряться.

Например, один блок курса занимает в два раза больше времени, чем остальные. Не осилив его до конца, слушатели уходят. Вывод: разбить материал на два блока - люди не будут воспринимать его как большой и сложный и смогут «съесть слона» по кусочкам.

Разделение слушателей на типы . Мы часто упоминаем типы слушателей, и это разделение - тоже инструмент оценки. Когда мы понимаем, сколько людей каждого типа проходят курс, можем адаптировать под них контент, дополнительно мотивировать и даже менять способ продвижения курса.

Например, в курсе много «заходящих» - это люди, которые читают материалы до самого конца, но не выполняют задания или выполняют абы как. Значит, им нужно доказать ценность заданий и мотивировать на высокие результаты.


Социальная активность людей, которые завершили и не завершили курс , показывает связь обучения с активностью в чатах, общением с другими слушателями, обменом опытом. Этот инструмент не влияет на качество курса, но может подсказать способы мотивации людей с помощью социальных заданий.

Если пользователи оставляют много отзывов о курсе, можно пообещать дополнительный балл за пост в социальной сети. Это одновременно мотивация и реклама курса.

Главное, чтобы награда не противоречили логике начисления баллов: если люди должны потрудиться в обучении, чтобы их заработать, награда за отзыв будет нелегитимной.

Четырёхшаговая модель Киркпатрика

по оценке результатов обучения

Позволяет оценить результаты обучения персонала, используя четыре шага и задавая соответствующие вопросы:

  • Первый шаг модели Д Киркпатрика: Как участники реагируют на обучающее событие? Понравился ли участникам процесс обучения? Что они планируют делать с новыми знаниями и навыками?
  • Второй шаг модели Дональда Киркпатрика: Насколько участники усвоили знания, навыки и сформировали необходимые отношения по завершении обучающего мероприятия? Какие навыки, знания, установки изменились после обучения? Насколько значительны эти изменения?
  • Третий шаг модели Киркпатрика: Как участники применяют на рабочем месте то, что они узнали во время обучения? Изменили ли участники свое поведение на рабочем месте после обучения?
  • Четвёртый шаг модели Д Киркпатрика: В какой степени по итогам обучения достигнуты намеченные результаты? Оказывают ли изменения в поведении участников положительное влияние на организацию?

Задавая вопросы, можно понять, какого качества обучение компания получила от провайдеров. Самым эффективным будет считаться обучение четвёртого шага.

При этом необходимо понимать, что в случае если ответы на вопросы будут оцифрованы, то это касается 2, 3, 4 шага. В таком случае идеальным обучением будет считаться обучение 4 шага, имеющее экономические характеристики эффективности предприятия.

Эффективная позволяет проводить объективную оценку обучения персонала с определением основных неточностей и проблем.

В 1954 году была создана одна из самых ныне известных моделей, подходящих как для оценки эффективности тренинга , так и для оценки эффективности процесса обучения вообще. Ее автором стал почетный профессор университета штата Висконсин (США) Дональд Киркпатрик . Он предложил разделять процесс обучения на четыре уровня, которые впоследствии и оценивать. Таким образом, по его мнению, можно будет обеспечить применение полученных в процессе обучения новых навыков непосредственно на рабочем месте и, следовательно, добиться максимальных показателей от данного обучения.

Рассмотрим, что же это за уровни, и что нуждается в оценке на каждом из них.

ПЕРВЫЙ УРОВЕНЬ — «РЕАКЦИЯ»

На данном этапе важно выяснить, как участвующие в обучении реагируют непосредственно на само обучение — нравится ли оно им, и для чего они будут использовать полученные навыки и знания.

Для оценки эффективности первого уровня могут быть использованы такие инструменты как листы реагирования (анкеты комментариев, листы улыбок, анкеты реакции), интервью, фокус-группы.

Листы реагирования

Главной задачей является составить их так, чтобы получить максимум полезной информации. Рекомендуется составлять от 8 до 15 вопросов для участников обучения, которые должны быть как открытые, так и со шкалами (например «пятибалльная шкала» или «десятибалльная шкала»), необходимыми для наиболее точной оценки мнений всех участников тренинга. Рядом с каждым вопросом нужно обязательно оставить место для комментариев. Целесообразно разместить в листах реагирования вопросы, позволяющие получить такую информацию, как: эффективен ли тренер и используемые им методы, соответствуют ли и насколько задачи курса целям деятельности, доступен ли был предоставленный материал, каким образом можно улучшить программу и т. д.

Желательно, чтобы анкеты были анонимными. Считается, что в таком случае ответы будут более откровенными.

Интервью

Интервью проводится после обучения с каждым из участников курса так же, как и в случае с анкетами, для получения обратной связи.

Фокус-группы

Фокус-группы могут быть использованы в случае проведения пилотных проектов. Первый раз мнения участников рекомендуется собирать через неделю после окончания проекта, второй раз — через 90 дней после проекта.

Результат оценивания первого уровня может быть выражен в ответах на такие вопросы:

  • Для кого должен быть представлен данный тренинг?
  • Какие методы будут более продуктивными?
  • Когда должен проводиться тренинг?
  • Что получил от тренинга его участник?
  • Как он будет применять на своем рабочем месте полученные им навыки и знания?

Таким образом, как участники реагируют на курс, такова и есть его оценка. Реакция участников тренинга, по мнению Д. Киркпатрика, является достаточно важным критерием успешности и эффективности всего курса обучения.

ВТОРОЙ УРОВЕНЬ — «ОБУЧЕНИЕ»

Этот уровень предполагает оценку того, в какой мере усвоили участники новую информацию, сформировали ли они необходимые отношения, изменились ли и насколько их знания, установки под конец процесса обучения.

Для количественного измерения прогресса в обучении используются специально разработанные опросники, задания и тесты.

Инструментами, необходимыми для оценки второго уровня модели, являются: тест на знание изученного материала, лист проверки умений, составление плана действий, обучение других сотрудников.

Лист проверки умений

Лист проверки умений заполняет наблюдатель, который в ходе беседы с участником курса определяет его умения использовать полученные во время обучения навыки. В первой колонке листа выставляется оценка умения, во второй вносятся комментарии. Умения оцениваются следующим образом:

1 — неправильное использование умения;

2 — верное использование умения;

3 — экспертное использование умения.

Составление плана действий

Для составления плана действий участникам тренинга предлагается дать ответы на вопросы такого плана:

  • Какие действия вы собираетесь производить?
  • Что хотели бы научиться делать?
  • Что может помешать вам в достижении успеха?
  • Каким образом будете преодолевать возникшие помехи?
  • Какая поддержка будет необходима для осуществления вами действий?
  • Каких ожидаете результатов?

Еще один инструмент оценки — это обучение других сотрудников.

Его можно организовать в виде проведения различных презентаций для коллег из других подразделений, помощи в обучении и адаптации новых сотрудников, обучения группы в парах.

По мнению Д. Киркпатрика, если процесс обучения был эффективным, то должны произойти видимые изменения, т. е. улучшатся знания, усовершенствуются навыки и изменятся установки.

ТРЕТИЙ УРОВЕНЬ — «ПОВЕДЕНИЕ»

В данном случае нужно определить, изменилось ли в результате обучения поведение его участников, применяют ли они что-либо из полученных навыков и знаний на своем рабочем месте.

Инструменты оценки, использующиеся для третьего уровня следующие:

  • контрольный лист поведения;
  • обзор поведения;
  • обзор работы сотрудников на рабочем месте;
  • проверка планов действий;
  • обучение действиям;
  • фокус-группы.

В обзорном тесте можно использовать следующие вопросы: были ли получены новые знания; насколько улучшилось в результате обучения поведение на работе; через сколько смогли применять обучение в своей работе; если же до сих пор не получилось, то почему и т. д.

Д. Киркпатрик обращает внимание, что если изменения в поведении участников после обучения не произошли, то это абсолютно не означает, что тренинг был не эффективен. Бывают такие случаи, когда не были созданы необходимые условия, и, следовательно, даже при позитивной реакции на тренинг поведение участников не изменилось. Поэтому при оценивании очень важно проверять наличие следующих условий:

  • есть ли желание у участников изменить свое поведение;
  • понимают ли участники, что и как нужно делать;
  • создан ли соответствующий социально-психологический климат на рабочем месте;
  • присутствует ли поощрение участников тренинга за изменение их поведения.

ЧЕТВЕРТЫЙ УРОВЕНЬ — «РЕЗУЛЬТАТЫ»

Оценка того, в какой степени были достигнуты намеченные заранее результаты, и есть основная цель данного уровня, т.е. это оценка экономической эффективности обучения . Также важно отметить, принесли ли какое-либо положительное влияние на саму организацию изменения в поведении участников обучения.

Оценить четвертый уровень модели достаточно непросто, так как тут нужно определить, как изменились бизнес-показатели организации. Т. е. нужно правильно выбрать показатели , которые будут измеряться как до, так и после проведения обучения.

Д. Киркпатрик отмечает, что к результатам будут относиться изменения, произошедшие в связи с прохождением обучения участниками (например, увеличение продаж, улучшение качества, увеличение производительности и т. д.).

Проведение оценки необходимо осуществлять до, во время и после процесса обучения, а также через некоторое время, когда результаты станут более заметными.

В 1970 годы модель оценки эффективности обучения Д. Киркпатрика была уже достаточно известна и принята в качестве стандарта для проведения оценки непосредственно профессионального обучения.

Долгие годы автор модели проводил различные исследования, разрабатывая новые инструменты и оценочные методы, которые относились в основном к 1 и 2 уровням. И только в 2005 году им был предложен инструментарий, необходимый для оценки 3 уровня модели. Задача обеспечения наиболее эффективного применения полученных за счет обучения знаний и навыков в реальной деятельности до сих пор достаточно актуальна для различных обучающих организаций.

В 2006 году Киркпатрик выпустил уже третье издание своей книги «Оценка тренинговых программ», в которой основное внимание уделено 4 уровню модели, а также значительно расширена сфера применения непосредственно самой модели. Автор предложил использовать свою модель не только для оценки эффективности программ обучения, но и для процесса, связанного с управлением изменениями, а также для того, чтобы можно было продемонстрировать ценность обучения бизнесу.

Алгоритм работы с самой моделью тоже поменялся. В книге Д. Киркпатрика предлагается проводить оценку, начиная с 4 уровня и заканчивая 1. Так, по его мнению, специалисты, отвечающие за обучение, будут уделять должное внимание не только самому процессу обучения, но и поддержке нужного поведения, достижению запланированных бизнес-результатов.

По мнению авторов, для того, чтобы получить гарантированные результаты, прежде чем начинать обучение, нужно определить ожидаемые результаты, ключевые показатели и методы, с помощью которых будет осуществляться измерение и оценка.

ПЯТЫЙ УРОВЕНЬ — ROI

Также известен 5 уровень модели , разработанный Джеком Филипсом , благодаря которому должно стать ясно, стоило ли вкладывать деньги в обучение. Его показатель — ROI («возврат на инвестиции») позволяет перевести результаты оценки четвертого уровня в материальный эквивалент, далее полученная сумма прибыли сравнивается с затратами на курс обучения. Коэффициент ROI показывает процентное соотношение прибыли от курса обучения к сумме затрат на него.

Таким образом, модель Джека Филипса предоставляет возможность оправдать затраты на обучение, провести оценку курса обучения как бизнес-инструмента и показывает прямую зависимость увеличения продуктивности компании от обучения ее сотрудников, т.е. сделать обучение экономически эффективным .

Несмотря на то, что модели Дональда Киркпатрика уже более 50 лет, еще достаточно многие менеджеры и специалисты по обучению считают, что учащийся, когда-либо получивший какие-либо знания, уже является экспертом и может легко их применять. Но, как показывают практика и результаты оценки эффективности обучения по модели Д. Киркпатрика, это далеко не так. Использование данной модели позволит совершенствовать в дальнейшем учебные программы, а также повысить эффективность подготовки сотрудников.

Статья является собственностью профессионального портала для тренеров . При перепечатывании статьи ссылка на сайт обязательна.

Рекомендуем уникальные тренерские методички лучших упражнений для тренингов:

  • Разминка "Воробьи-вороны"

    Энергичное игровое упражнение, способное в короткие сроки включить участников тренинга в рабочий процесс, повысить их внимание, энергетику и вовлеченность. Создает позитивную атмосферу и, в случае необходимости, снимает напряжение в группе. Включает физическую и эмоциональную активность участников. Кроме функций разогрева группы это упражнение способствует формированию у участников тренинга позитивного и конструктивного отношения к своему проигрышу или неудаче . Помогает понять, что независимо от результатов своих усилий, можно просто получать удовольствие от игры. Этот принцип можно отнести ко всему в жизни и тем самым легче переносить неудачи и трудности.

    Упражнение «Воробьи-вороны» не смотря на то, что было придумано много лет назад, остается эффективным и востребованным упражнением-разогревом у многих тренеров и по сей день. Причем подходит оно как для тренингов личностного роста, так и для бизнес-тренингов по продажам, переговорам, лидерству.

  • Упражнение для тренинга переговоров "Шишки"

    Сильное и запоминающееся упражнение-вызов, мощным и наглядным образом показывающее участникам, что успешность переговоров зависит от их умения слушать, выяснять интересы партнера и находить общее решение.

    По своей легенде упражнение похоже на хороший экономический детектив, что сразу вовлекает участников тренинга, поднимает их уровень заинтересованности и мотивацию на дальнейшее обучение. Упражнение «Шишки» гарантированно «цепляет» участников и обычно запоминается как одно из самых ярких упражнений тренинга.

    Упражнение идеально подходит для тренингов продаж и переговоров, как открытых, так и корпоративных.

  • Ролевая игра "Случай в гостинице"

    Яркое и запоминающееся упражнение , которое наглядно демонстрирует участникам тренинга слабые места в умении вести переговоры или устанавливать контакт в продажах, а также показывает, какие техники и приемы приводят к успеху в продажах и переговорах, а какие — наоборот. Какие — позволяют быстро установить контакт, а какие скорее накаляют обстановку.

    Упражнение «Случай в гостинице» прекрасно подойдет для тренингов продаж, тренингов переговоров, тренингов уверенного поведения, тренингов влияния.

    Благодаря необычной легенде упражнение «Случай в гостинице» повышает уровень вовлеченности участников тренинга, энергетику группы, мотивацию на дальнейшее обучение .

Игра стоит свеч. Как оценить эффективность бизнес-тренинга? Макота Елена Михайловна

Глава 1 Классическая модель Дональда Киркпатрика

Классическая модель Дональда Киркпатрика

Четыре уровня оценки эффективности тренинга

Самый верный способ успеть как можно больше – рвануть с места в карьер. Время – деньги! Если вы еще не поняли, моя задача – сэкономить для вас как можно большее их количество. Поэтому приступаем к работе немедленно!

Совершенно очевидно, что вы всегда можете измерить тот или иной показатель несколькими способами. Но есть ли среди них тот самый, эталонный? Тот, который гарантирует вам наибольшую точность?

Вовсе нет – такой гарантии вам не может дать никто. Особенно это становится явным, когда речь заходит о неточных величинах: вы сможете вычислить их лишь приблизительно. Попробуйте убедить себя, что в стограммовом куске сыра из магазина именно 28 граммов белка и ни граммом меньше. Вы действительно в это верите?

Но – даже с поправкой на неточности и погрешности – в основе каждой системы оценки все равно лежит некая классическая методология или теория, признанная большинством специалистов в той или иной области.

Теория системообразующая. Фундаментальная. Выверенная. Та самая, которая позволяет с большой долей уверенности говорить об истинности полученных с ее помощью показателей. И, представьте себе – такая модель существует и для оценки эффективности тренингов! Более того, в этой книге мы разберем ее наиподробнейшим образом. Но ответит ли она на все наши вопросы?

Для начала зайдем в гости к классикам. Как Филипп Котлер стал иконой для маркетинга, так и Дональд Киркпатрик удостоился аналогичного статуса в американском кадровом менеджменте. Его четырехуровневая модель оценки эффективности тренинга увидела свет в 1959 году – уже в те времена американцы подходили к лозунгу «кадры решают все» более щепетильно, чем плановики Советского Союза. Чертовски дальновидно!

Оглянитесь – и поймете, что истинные знания не поддаются времени. Прошло больше 50 лет, бал правят транснациональные корпорации, фрилансеры все чаще и эффективнее заменяют наемных работников, а модель Киркпатрика до сих пор остается одной из базовых при оценке эффективности тренингов для персонала. В чем соль?

Никакого секрета здесь нет, зато есть грамотная группировка информации. По сути, в своей модели Кирк-патрик упорядочил и разделил всю сумму эффектов проведенного тренинга на четыре отдельных уровня. Оценки каждого из них, сложенные воедино, и дают нам информацию о необходимости и эффективности проведенного обучения.

Как я уже упоминала ранее, эта модель имеет четыре уровня. Вот они:

Уровень 1: «Реакция». Главный вопрос: «Какова реакция сотрудника на обучение»?

Уровень 2: «Обучение». Главный вопрос: «Что именно сотрудник усвоил в процессе проведения тренинга»?

Уровень 3: «Поведение». Анализируется то, как полученные на тренинге навыки и знания применяются в работе. После этого вы сможете дать ответ на главный вопрос этого уровня: «Как изменилось профессиональное поведение обучавшихся»?

Уровень 4: «Результаты». Оцениваются непосредственно показатели эффективности компании – насколько они изменились после обучения персонала? Главный вопрос: «Что получила компания от проведенного тренинга»?

Однако упомянутыми четырьмя уровнями исследование вопроса не ограничилось. В 1991 году модель Кирк-патрика была дополнена Джеком Филипсом, который включил в нее пятый, заключительный уровень – «отдачу на инвестиции» (ROI).

Это была осознанная попытка перевести измерение эффективности тренинга в материальную плоскость. Удалось ли это Филипсу или нет, мы выясним чуть позже. А пока вновь обратимся к классике, которая, оказывается, далеко не безгрешна.

Да-да! Оказывается, у модели Киркпатрика есть свой серьезный недостаток – она оценивает эффективность тренинга уже после его проведения. Причем не сразу: сбор данных на всех четырех уровнях может растянуться на несколько месяцев. Есть ли у вас и вашего бизнеса время ждать?

Многие руководители отвечают на этот вопрос отрицательно, предпочитая ограничиваться оценкой лишь на первом уровне – это позволяет сэкономить временные и финансовые затраты. Но будет ли такая оценка объективной, покажет ли она конкретные результаты обучения, даст ли необходимую информацию для управленцев? Разумеется, нет – и доказательства тому вы будете получать на всем протяжении этой книги.

Данный текст является ознакомительным фрагментом. Из книги Уши машут ослом [Современное социальное программирование. 1-е издание] автора Матвейчев Олег Анатольевич

Из книги Менеджмент автора Дорофеева Л И

5. Классическая школа в управлении Управленческие знания появились задолго до нашей эры и задолго до того, как управление оформилось в самостоятельную научную дисциплину и профессию. Самостоятельной областью деятельности управление было признано только в XX веке.

Из книги Менеджмент: конспект лекций автора Дорофеева Л И

1. Классическая школа в управлении Управленческие знания появились задолго до нашей эры и задолго до того, как управление оформилось в самостоятельную научную дисциплину и профессию. Самостоятельной областью деятельности управление было признано только в ХХ веке.

Из книги Компетентность в современном обществе автора Равен Джон

Модель компетентности и психологическая модель способностей Прежде чем перейти к дальнейшему обсуждению данной модели компетентности, рассмотрим ее фундаментальные отличия от многофакторной модели способностей, столь популярной в психологической литературе.

Из книги Маркетинг 3.0: от продуктов к потребителям и далее – к человеческой душе автора Котлер Филип

Глава 2 Модель маркетинга 3.0 Краткий исторический обзор последних 60 лет маркетинга На протяжении последних шести десятков лет маркетинг был одной из самых волнующих тем в бизнесе. Коротко говоря, маркетинг охватывает три основные дисциплины: управление товаром,

Из книги Активные продажи 3.1: Начало автора Рысев Николай Юрьевич

Классическая техника – «Предположим» Техника заключается в том, что вы предлагаете клиенту представить, будто проблема, о которой он заявляет, уже решена, будто ее нет.П: А если бы место на прилавке все-таки было, тогда бы вы какую колбасу заказали?И вот тут наступает

Из книги Психология как бизнес. Как психологу раскрутить себя автора Черников Юрий Николаевич

Модель 1.0 и модель 2.0 – найдите тысячу отличий Модель 1.0 – это модель старшего поколения, схема вчерашнего дня. В этом случае мы заканчиваем вуз, затем повышаем свою квалификацию до уровня тренера-психотерапевта, психолога-консультанта, потом становимся

Из книги 100% брэнд. Как продавать счастье автора Ляпоров Владимир Николаевич

Из книги Стили менеджмента – эффективные и неэффективные автора Адизес Ицхак Калдерон

Из книги Функциональный менеджмент. Как из хаоса создать порядок, преодолеть неопределенность и добиться успеха автора Рятов Кадирбай

Глава 1 Функциональная модель человека 1.1. Человек и мир вокруг. Действия как источник познания На протяжении тысячелетий человек накапливает знания об окружающем мире, оттачивая самые важные и необходимые для жизни навыки и умения. Приобретаемые знания и опыт

Из книги Как стать богатым автора Макивер Мередит

Часть 1 Школа бизнеса и управления Дональда Дж. Трампа В книге «Искусство заключать сделки» я упоминал мою Немезиду – наставника из Нью-Йоркской военной академии Теодора Добиаса (слева от меня). Справа от меня – генерал-майор Джон

Из книги Как сэкономить на маркетинге и не потерять его автора Монин Антон Алексеевич

Часть 2 Время вашего ученичества (советы Дональда по продвижению по службе) Сами управляйте ходом собеседования За многие годы у меня накопилось немало любопытного опыта в том, что касается собеседований о приеме на работу. Хороший пример – Норма Фёрдерер. После первого

Из книги Великолепная команда. Что нужно знать, делать и говорить для создания великолепной команды автора Миллер Дуглас

Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл

Из книги Универсум. Общая теория управления автора Масликов Владислав Иванович

Из книги автора

5.1. Классическая и универсумная схемы Мысль о единстве алгоритмики, свойственной самым различным объектам, явлениям и процессам, относящимся к психологии, социологии, философии, информационным системам и многим другим областям знаний, давно высказывалась различными